10 bud om oppdragsbasert ledelse

Først en advarsel.[1] Her kommer det både grovt språk og grovt skyts. Det er ikke gjort for å støte noen, men for å få leseren til å tenke. I tillegg ble denne teksten opprinnelig skrevet som en muntlig epilog til en konferanse på Luftkrigsskolen som handlet om forholdet mellom styring på den ene siden, og oppdragsbasert ledelse på den andre siden, og mulige dilemmaer knyttet til forholdet mellom dem. Den bærer nok enda preg av en muntlig form.

Egentlig er jeg ikke spesielt opptatt av lederskap og styring. Jeg er jo veldig glad i bøker da, men langt fra i bøker om lederskap. Jeg har noen av dem, men de fleste gidder jeg ikke å lese i. Jeg synes mesteparten av det er gørr kjedelig, for å være ærlig. Og det skal man jo være – ærlig mener jeg.

Samtidig har jeg sterk tro på at man kan lære noe ut av å lese bøker eller artikler eller høre på foredrag. Men egentlig først når de får deg til å reflektere over noe, får deg til å tenke og dermed lære. Samtidig – og dette mener jeg er viktig for de som skal lære om lederskap – ja så er altså lederskap også en praktisk ting som handler om hva du gjør, og ikke bare hva du sier. Det du sier er bare viktig noen ganger, men det du gjør er (nesten) alltid viktig. Eksempelets makt er sterkest – undergitte ser hva du gjør, de hører ikke (alltid) hva du sier. Slik er det kanskje med å lære om lederskap også? Det handler mest om hva du gjør, i mindre grad om hva du sier eller tenker å gjøre.

Tidvis fremstår spenningen mellom styring og oppdragsbasert ledelse som helt absurd i Forsvaret; særlig hvis vi setter poenget på spissen, der poenger jo trives som aller best.

Tar vi Libyakrigen i 2011 som utgangspunkt kan vi kanskje oppsummere det slik:

«Du får med deg et av verdens mest potente våpensystem, og innenfor noen gitte parametere er det opp til deg om du skal ta livet av noen på bakken der, men nåde deg om du bryter arbeidsmiljølovens arbeidstidsbestemmelser etter at du har kommet hjem igjen.»

Jeg tror faktisk dette utsagnet inneholder mer enn man ved første øyekast skulle tro. Paradoksalt nok er det mer frihet i operasjoner enn i den daglige dont. Om dette er riktig så ligger forholdene bedre til rette for oppdragsbasert ledelse i operasjoner enn når vi drifter og styrer. Dette er ikke ferdigtenkt, men jeg har faktisk tenkt at akkurat når det gjelder operasjoner, ja så er vi faktisk ikke så verst oppdragsbasert; i hvert fall i luft- og luftvernoperasjoner – som jeg kjenner noenlunde godt. Til tross for rigide og rutinepregede opplegg; så har piloten, flycrewet eller den taktiske ildlederen i luftvern nokså mye myndighet under selve oppdragsløsningen. Jeg håper og tror det også er slik i de andre forsvarsgrenene.

Samtidig så sliter jeg egentlig litt med den overordnede problemstillingen her. For på mange måter har det blitt et mantra at styring er noe dritt og lederskap er skikkelig bra?

Tja vil nå mitt svar være.

Selv har jeg, – må jeg dessverre få si – kun hatt tre nære sjefer som har drevet med godt lederskap, og disse var sannelig gode på styring også de. Så kanskje er det ikke noe dilemma mellom godt lederskap og god styring? Kanskje dreier dette seg heller om at vi ikke lykkes å rekruttere, utdanne og utvikle gode nok ledere, som evner å balansere de to og håndtere både de styrings- og lederskapsmessige dimensjonene ved jobben sin – eller?

La meg imidlertid i det etterfølgende rette søkelyset mot oppdragsbasert ledelse. Det er etter mitt syn det vanskeligste å få til av de to. Å lede detaljert, eller å styre detaljert, gjennom ordrer, direkte tale og tydelig kommunikasjon trenger ikke være så vanskelig. Men det å «slippe løs» sine underordnede med tillit i bagasjen til å løse oppdragene sine på sitt vis og på sitt nivå, det virker mye vanskeligere å få til.

Nå skal jeg derfor framvise litt stormannsgalskap. Skikkelig stormannsgalskap. Fordi det nå kommer ti bud om oppdragsbasert ledelse! Og ikke hvilke som helst ti bud heller – men dette er de ti «bud» om å gi mer faen. For det tror jeg – på litt finurlig vis selvsagt – mange av oss hadde hatt godt av.

Men aller først en advarsel. Bud er ikke bud som i regler. Som det vil komme frem av teksten som følger er jeg dypt skeptisk til rigide regler. Så også med disse budene – de er ikke laget for å bli etterlevd bokstavelig – snarere for å få deg som leser til å tenke.

Bud nr. 1: Gi litt mer faen i sjefen!

Jeg er lei av sjefsfokuset i Forsvaret. Men enda verre enn at jeg er lei, så virker dette overdrevne sjefsfokuset inn på oppdragsbasert ledelse – og det på negativt vis!

Det er snart knapt nok noen som kan uttale seg om noe som helst uten å henvise til en aller annen sjefs intensjon eller ånd. Vi snakker og omtaler sjefene som om de er et eller annet orakel som går omkring med alskens svar på alt mulig rart. Som om sjefen alltid vet best. Som om sjefen er de mest fornuftige blant oss, den klokeste i alle sammenhenger.

Jeg skal stave det i stort for dere – DET ER DE IKKE! De er som deg og meg. Noen av dem er flinke til noe her i verden, andre til noe annet. Noen er gode ledere, andre dårlige ledere. I Forsvaret – som vil jeg anta de fleste andre steder i samfunnet – så speiler vi den jevne norske befolkning. La gå at de som går i uniform er selektert når de er omkring 20 på viljestyrke, skolekarakterer, fysisk form og kanskje litt omsorgsevner i felt, men det er ikke gitt at alle disse blir supre ledere, eller vet best i alle mulige situasjoner 20-30 år senere. Jeg har møtt mange dårlige ledere jeg, ja egentlig har jeg møtt bare noen ytterst få gode.

Personlig er jeg ikke så opptatt av sjefen, verken intensjonen hans eller ånden hennes. I hvert fall ikke det siste; der det heter seg at man skal ta beslutninger i sjefens ånd. Hva er nå det?

Skoleledelsen ved Luftkrigsskolen får ha meg unnskyldt, jeg leter veldig sjelden etter ånden deres – og bra er det tenker jeg!

Så her er mitt råd: Ta heller beslutninger i din egen ånd! Det er det som er oppdragsbasert ledelse i praksis – og slik det burde være i en organisasjon som Forsvaret – som er avhengig av initiativrike og kreative offiserer.

Istedenfor lojalitet til sjefen eller dennes ånd eller intensjon, vil jeg heller ta til orde for lojalitet mot oppdraget. Som general Michael Rose understreket at han gjorde da Bill Clinton, den amerikanske presidenten, forsøkte å ringe han mens Rose var sjef i Bosnia?[2] Han lot være å ta telefonen, han mente det ikke var rett at Clinton skulle gå i gang med å detaljstyre han. Eller hva Jørn Plischke skrøt av Erwin Rommel for, spesielt i felttoget mot Frankrike, Belgia og Nederland i 1940? Det at Rommel ga blanke i ordrene – fordi han mente han visste bedre selv enn de som hadde utstedt dem – han fulgte sin ånd han. Eller hva den gangen skvadronssjef Rolf Folland gjorde da noen over ham bestemte at teknikerne på 330 skvadron ikke lenger skulle være på skvadronen, men heller i Forsvarets logistikkorganisasjon? Jo han trenerte. Han mente han visste bedre fra der han stod!

Nå skal det sies at vi liker å trekke fram de som ga faen med rette – altså på slikt vis at det til sist viste seg å være fornuftig. Om Rommel hadde gjort feil med sin 7. panserdivisjon og blitt avskåret – for eksempel – kunne jo det hele kanskje gått virkelig galt for deler av det tyske felttoget. Det er – dessverre for de som liker å holde seg med regler – umulig på forhånd å forutsi når du skal gi faen og ikke. Vi kan ikke lage regler for hvordan vi best kriger. Men at vi må forsøke å skape en organisasjon der det ikke bare er mulig, men også tolererbart å handle etter det man tror er best med den informasjonen man har – se det er der nøkkelen ligger til å ha en kultur som på dette feltet møter det man av og til litt flåsete kaller «krigens krav».

Så gi mer faen i sjefen – men ikke i oppdraget. Her har jo vår nye forsvarssjef, general Eirik Kristoffersen, nærmest gjort det til noe av et mantra for sitt lederskap; han vil ikke ha lydige, men lojale offiserer. Og da føler jeg meg nokså sikker på at det han (blant annet) mener er at offiserer skal tenke selv og vurdere den informasjonen de sitter med på sitt nivå før de handler. Og noen ganger – dessverre ikke alltid (!) – vil det faktisk bety å gi faen i sjefen.

Bud nr. 2: Gi litt mer faen i planen!

Vi er så plantro i Forsvaret. Jeg vet ikke hvor vi har det fra en gang. Kanskje har vi det fra politikerne?  Om de har fattet en dårlig beslutning om – la oss si å legge ned en fullt brukbar flystasjon på ei halvøy i nord – så nekter de bare med alt de har å gjøre om den beslutningen – eller planen om du vil.

Nei, en må lære seg å gi faen i planen når den viser seg å bli dårlig. For planer blir nettopp det, dårlige, før eller siden. De blir innhentet av at de antagelser de var basert på ble borte. Ast antagelsene viste seg å være eller bli feil. Planer blir dårlige i møte den ofte overraskende virkeligheten.

Men ikke misforstå dette til å tro at man ikke skal planlegge. Nei planlegging er viktig; det er ofte den prosessen vi har vært igjennom når vi planla som setter oss i stand til å være dynamiske og møte nye og overraskende situasjoner med klokskap. Gi altså mer faen i planen, men ikke i planlegging.

Bud nr. 3: Gi litt mer faen i prosedyrene!

Når det gjelder dette budet må man lære seg å skille skitt fra kanel. Noen prosedyrer er livsviktige; du må ikke begynne å gi blanke i de prosedyrene som holder flymaskinen din i lufta eller sørger for at vi ikke ødelegger materiell når vi opererer det, eller setter liv i fare. Noen prosedyrer må man bare lære seg, de er skikkelig viktige.

Dette budet dreier seg snarere om å skjønne hvilke prosedyrer du kan gi blaffen i når det er mulig og kanskje nødvendig, og hvilke du alltid må følge. Egentlig – strengt tatt – dreier dette budet seg om å forstå hva som er prosedyrer – som måfølges, og hva som er egentlig er råd eller tips, men som vi i Forsvaret har gjort om til prosedyrer – sikkert fordi vi opplever det som langt tryggere.

En del av det vi tror er prosedyrer, er egentlig forslag til strømlinjeforming av prosesser. COP-D, NATOs «bibel» for planlegging av operasjoner, som mange sikkert har vært borti, og som vår egen plan- og beslutningsprosess er basert på, er av dette slaget. Men verken COP-D eller stabshåndbøker inneholder prosedyrer, men råd og veiledning om hvordan en kan tenke strukturert.

Tenker man for strukturert, kan man imidlertid ende opp med å tenke likt. Jeg hører jo at alle «roper» på kreativitet når en skal føre krig eller være i kamp. Ingen – jeg gjentar ingen – er kreative med COP-D i fanget.

For å være kreative må vi ut av boksen. Kreativitet oppstår ikke på et møte der alle skal være kreative, sånn fra 09.00 til 09.40. Det er ikke slik det virker.

Så gi mer faen i prosedyrene – men ikke i de viktige.

Bud nr. 4: Gi litt mer faen i de undergitte!

Harald Høiback har argumentert for mer latskap blant ledere. De skal bry seg ja, men slettes ikke om alt. De skal ha en slags gjennomtenkt latskap; de skal ikke bry seg om alt, og i hvert fall ikke bry nesa si med alt mulig mellom himmel og jord som medarbeiderne holder på med.[3]

Essensen er altså at lederne skal bry seg, men ikke være i veien. Er du leder skal du alltid bry deg om, men ikke hele tiden med. Ledere skal være litt late i betydningen av at de ikke skal forstyrre. Ofte fungerer det best om lederen ikke henger på de undergitte hele tiden. Så når du er sjef, skal du lære deg å gi mer faen i dine medarbeidere. De klarer seg som regel godt alene de, vel og merke om de har fått nødvendige ressurser og har kompetansen til å gjøre jobben – og det kan du bidra til å skaffe dem!

Bud nr. 5: Gi litt mer faen i deg selv!

Dette er til en viss grad å banne skikkelig i luftkrigsskolekirka!

Det har lenge vært et mantra her på Luftkrigsskolen at ledere skal kjenne seg selv, og hvordan man virker på andre mennesker, og da kanskje spesielt på de man skal lede eller bli ledet av (langt de fleste ledere har en eller flere ledere over seg).

Det er mye bra i en slik tilnærming, men i likhet med mye annet her i verden, så må heller ikke dette overdrives.

For det første kan slik introspeksjon føre for langt av gårde. Det kan lede til at man setter seg selv i sentrum for begivenhetene. At man blir for opptatt av seg slev og hvordan en selv ønsker at ting skal være. Selvsentrerte ledere er imidlertid dårlige ledere.

Godt lederskap starter med bevisste og reflekterte mennesker. Men lederne må evne å ikke sette seg selv i sentrum hele tiden; de må se på seg selv som et slags redskap for organisasjonen, for medarbeiderne. Kanskje er ledere egentlig et eneste stort motivasjonsredskap? Slik skal de bidra til at kollegaene og organisasjonen presterer. Det er altså ikke bare slik at det er staben som skal gjøre sjefen god, sjefen skal også gjøre staben god. Og da kan ikke sjefen være for opptatt av seg selv!

I tillegg; tidvis må du som leder faktisk evne å litt mer faen i hvordan det du gjør oppleves av andre mennesker. De fleste av oss er mer enn samvittighetsfulle nok som det er; de fleste av oss trenger ikke enda mer av det! Skal du hele tiden slite deg ut på å tenke på hvordan du virker på andre mennesker; ja da kan du godt la være å bli leder. For av og til må du fatte beslutninger som blir upopulære, både oppover og nedover i kommandokjeden. Får du ikke til det, er det smartere om du heller blir snekker eller rørlegger. Materialer og rør kommer ikke til å bry seg.

Selvbevissthet er bra, men bare inntil en viss grad. Om ikke kommer du til å slite deg ut.

Bud nr. 6: Gi litt mer faen i læreren!

Jeg er jo lærer da, så dette budet satt litt langt inne. Men det jeg mener er at du også skal gi litt mer faen i hva de faglige autoritetene mener.

Et system og en ide som oppdragsbasert ledelse krever veldig kvalifiserte folk. Jørn Plischke fremførte jo et klart og tydelig budskap om hvordan en må tenke utdanning for å få oppdragsbasert ledelse til å fungere. I henhold til det synet – og måten man tenkte på i Tyskland (og med hærbrillene på) – så måtte løytnanten være utdannet bataljonssjef, og majoren brigadesjef.

En slik tenkning ligger et godt stykke unna utdanningsreformens premisser; der det heter at en offiser skal få tilstrekkelig utdanning basert på nødvendig forskning. Ingen blir motivert av ordene tilstrekkelig og nødvendig. Ingen jeg kjenner i hvert fall!

Nok utdanning skal faktisk føre til at du slutter å «høre» etter læreren. La deg inspirere ja. Men du skal heller bli din egen lærer enn å høre på den du har. Skikkelig kunnskap som setter seg og blir en del av deg og din kunnskapsbase er ofte selvskapt. Betrakt læreren som et redskap, og gi litt faen i hva hun eller han mener. Ikke adopter lærerens (eller sjefens) mening.

Dann deg heller din egen.

Bud nr. 7: Gi litt mer faen i reglene!

For det første bør noen snart tørre å si høyt at jeg brøt reglene på grunn av at jeg mente det var klokt. Regler er til for å brytes heter det jo.

Den største faren med regler er jo at de er målbare. Skolesjefen her på Luftkrigsskolen får fin og detaljert oversikt over brudd på arbeidsmiljølovens arbeidstidsbestemmelser hvert kvartal. Jeg er ofte på den lista jeg. Ja, jeg brøyt reglene senest da jeg i sin tid skrev dette foredraget. Mye av det ble skrevet mellom kl. 22.00 og 01.00 dagen før det ble framført. Og skulle jeg vært bokstavtro, kunne jeg altså ikke fremført det når det var planlagt.

Noen burde derfor ikke bare gi faen i de reglene, men røske opp i hele opplegget. Jeg skjønner også at arbeidsmiljølovens bestemmelser om hviletid og så videre er særdeles viktig for folk som har tunge fysiske jobber eller jobber der en har betydelig ansvar for mange medmennesker, eller der arbeidsgivere forsøker å utnytte arbeidstakeres rettigheter. Og ja, jeg synes det er flott at piloter i Norwegian og bussjåfører i AtB har sovet godt og hvilt seg lenge før de skal frakte meg og/eller ungene mine – og at noen bestemmer dette (og at det ikke er Norwegian eller AtB). Men hvorfor jeg ikke kan skrive foredrag klokken 23 om kvelden og være opplagt på jobb 07.30 dagen etter, nei det skjønner jeg ingenting av (ikke kommer jeg på jobb 07.30 heller da, men det er en annen sak). I mitt yrke – som akademiker på en krigsskole – er disse bestemmelsene absurd rigide.

Og som Anne-Margrethe Bollman var inne på tidligere på konferansen; om det blir færre og enklere regler, blir det også mindre regelbrudd. Og vil jeg tilføye; langt mindre makt til regelrytterne, de som kan alle reglene, men som har glemt sin sunne fornuft på veien dit!

Eller som genlt (p) Ingar Tore Narvhus, elev ved kull 1 på Luftkrigsskolen, lærte av skolens første sjef, krigsflygeren oberst Ottar Birting Engvik, en gang på slutten av 1940-tallet; alle militære reglement bør avsluttes med følgende tillegg: «ingenting i det ovenfor nevnte fratar den enkelte ansvaret for å anvende sunn fornuft.»[4]

Bud nr. 8: Gi litt mer faen i kontroll!

Mange av oss opplever mye av styringen i staten som mangel på tillit. Ofte er da også styringen etterfulgt av et hinsides kontrollregime. Kan dette bli en så kraftig føring på hvilke offiserer vi holder oss med, at vi ender opp med folk som har mistillit i ryggmargen og derfor ikke kommer til å virke i et system som skal og må ha oppdragsbasert ledelse i bunn?

Kontroll signaliserer mistillit - unngå det så langt det lar seg gjøre.

Kanskje Forsvaret tiltrekker seg mange av disse regelfolka, fordi de tror det er slik her hos oss? Det er i så fall bekymringsverdig.

Hvorfor har vi et system med så mye kontroll? Jeg tror det er minst to årsaker: 1) vi kontrollerer det som kontrolleres kan ene og alene fordi det lar seg kontrollere. Vi vet ikke hvorfor, men det er enklest slik. Kan vi sjekke reiseregninger, ja så kontroller vi det. 2) I tillegg har byråkratiet over tid vent seg til at man styrer på målbare parametere. Som antall ansatte, kvadratmeter bygningsmasse, antall lærer versus elever osv.

Men all slik telling, kontroll og detaljstyring på målbare parametere fra toppen og nedover er et signal om mulig mistillit. Når sjefen ved en avdeling må sende sitt detaljerte budsjett fram for godkjenning, ja da er leksa i gang. Kunne ikke vedkommende heller fått pengene og så bestemt selv hvordan de ble brukt? Og så fått en liten skrape om det var brukt altfor mye? Vedkommende er vel best i stand til å bestemme hva pengene skal brukes til – eller?

Kontroll er tillitens onde tvilling!

Bud nr. 9: Gi litt mer faen i den altfor lange kravkatalogen!

En moderne leder skal møte nærmest utallige krav. Det er nesten så man ikke kommer noen vei – man vasser i krav.

Kravkatalogen kan skremme vannet av hvem som helst. Kravene er nærmest uendelige. Leter vi etter overmennesker?

Kanskje skal du til og med gi faen i mine ti «bud», selv de kan være for krevende!

Min anbefaling er at alle – også flaggoffiserene – bør begynne i det små. Start med å være et så godt menneske som du får til. Vær et medmenneske. Sjekk ut Kardemommeloven, den har mye å fare med.

Av og til vil du lykkes, av og til går det i dass. Lær av begge eksemplene. Gå videre, lær og bli sterkere av både suksess og smellene du får på veien, men glem aldri rollen som menneske og medmenneske. Tenk selv. Stol på deg selv, men spør deg fram når du er i tvil. Lytt, tenk, reflekter og vær i utvikling. Mange ledere har underutviklede ører, jobb med dem. Og med hjernen. Og hjertet. Livet og din egen kompetanseutvikling stopper ikke ved 30!

Bud nr. 10: Gi ikke mindre faen i tillit!

Tillit er selve limet i oppdragsbasert ledelse. Tillit må skapes – den kan ikke vedtas. Det hjelper ikke hvor mye du snakker om tillit om du ikke viser det i praksis.

Er det riktig at tillit starter og slutter på toppen, som min gode kollega Dag Henriksen hevdet på konferansen? Jo for så vidt, men kanskje har alle et ansvar her? Tillit er en toveisgreie; det starter og stopper overalt det. Både oppover, nedover og bortover.

Lojalitet er tillitens siamesiske tvilling. De henger sammen og kan egentlig ikke skilles.

Da tenker jeg ikke på misforstått lojalitet eller blindt følgerskap. Nei, lojale medarbeidere forteller sjefen når sjefen gjør noe dumt eller oppfører seg som en idiot. De fleste sjefer kommer til å gjøre det før eller siden. Akkurat som alle mennesker gjør det. Tillit er en mangeveisgate – en som fordrer at vi alle forstår at alle tidvis er gode og at ingen er feilbarlige.

Og husk: kontroll er tillitens onde tvilling.

Et hjertesukk til slutt

La meg komme med et hjertesukk til slutt. «Alle» sier jo at oppdragsbasert ledelse betinger kompetente offiserer. Spesielt må de som opererer våpensystemene våre – fly, luftvern og baseforsvar – allerede fra et lavt gradsnivå, ha evne til å fatte kloke beslutninger basert på god politisk, strategisk og operativ kunnskap.

Og da er det jo snedig at vi, som en av få institusjoner i samfunnet som jeg kjenner til, kutter kraftig ned på utdanningslengden for offiserene våre. De skal åpenbart utvikle mindre eller grunnere kompetanse enn de gjorde før.

Ikke bare er grunnutdanningen for enkelte kategorier blitt to år kortere (fra fem til tre år), mer bekymringsverdig er det etter mitt syn at offiserene med dagens utdanningssystem får altfor lite påfyll gjennom karrieren. På OR-siden ser det faktisk hakket bedre ut, med VBU I, II og III på vei oppover, selv om dette også bare er korte kurs og ikke akkurat studier. Men det er i det minste et gjennomtenkt opplegg for almendannende læring for alle som får utvidet ansvar i OR-søylen. Du får påfyll før hvert opprykk – faktisk – om du da er i spesialistsøylen vel og merke.

For offiserene finnes ikke noe slikt. Og slik det er i dag kommer stabsskolen med masterutdanning for de fleste altfor sent (snittalderen på elevene er omkring 40). I tillegg burde operasjonskunst og operasjonsfaget – det å koble politiske mål til militære problem – være selve navet i den utdanningen, men det er etter mitt syn fortsatt underutviklet på det studiet.

For de av oss som er gamle nok så var den riktig gamle KS-modellen mye bedre enn den vi har nå. Med befalsskole, Krigsskole I og Krigsskole II. Med praksis mellom hvert utdanningstrinn. Den utdanningsmodellen ga grei grunnutdanning (totalt 4 år) og samtidig grundig faglig påfyll – 2 års heltidsstudier - til ca 1/3 av offiserene. Denne påbygningen kom for de fleste av dem relativt tidlig i karrieren, men etter at de fleste av dem hadde tjenestegjort en tid (snittalderen var kanskje rett omkring 26-27?). Jeg tør til og med påpeke at denne utdanningsmodellen trolig ikke var særlig dyrere enn dagens utdanningsmodell – men det er det vel ingen som gidder å regne på.

Offiserer – og spesialister – klarer seg ikke med tilstrekkelig utdanning basert på nødvendig forskning ­– slik det het i utdanningsreformen. Offiserer og spesialister bør etter mitt syn heller ha for mye utdanning enn for lite. De bør få mer enn tilstrekkelig utdanning – fordi vi ikke vet hva som kommer til å treffe dem en dag. Ingen kan med hånden på hjertet si hva en norsk offiser trenger – konkret – av kompetanse om 10 år – eller i tiden frem mot de ti årene. Det ligger i sakens natur at fremtiden og fremtidens bruk av norsk militærmakt ikke lar seg forutse. Og dermed kan vi heller ikke vite hva som er tilstrekkelig utdanning. Vi må streke oss etter langt mer enn det som er tilstrekkelig. Heller for mye enn for lite!

Og den forskningen vi skal gjøre i Forsvaret og ved Forsvarets høgskole – som skal understøtte denne mer enn tilstrekkelige utdanningen – ja, den skal være topp vare – den skal være mye mer enn nødvendig.

Vi må altså, om vi skal ha håp om å få oppdragsbasert ledelse til å fungere, ikke bare sørge for å gi litt mer faen på nokså mange områder, men også sørge for å gi offiserene våre og spesialistbefalet vårt mer enn nok utdanning – ikke kursing – men dannende utdanning, og i større doser enn det vi tror er fornuftig. Mer enn nok utdanning og erfaring skal sette dem i stand til å handle klokt og bli gode ledere.

Utdanning alene er langt fra nok, og all dannelse skjer langt fra bare på skolene våre. God og mer enn nok utdanning er en forutsetning for et forsvar som skal forsøke å etterleve oppdragsbasert ledelse og ha soldater – på alle nivåer – som både tør, kan og vil tenke sjæl!

Alt annet er å sikte for lavt for en etat med ansvar for noe så stort som liv og død!

Foto: Fra en feltøvelse utenfor Narvik på våren 2013 (Forsvaret)

[1] Takk til Freddy Moland og Steinar Sanderød for gode innspill og undringer til denne teksten.

[2] Disse eksemplene ble alle sammen trukket fram av foredragsholdere på konferansen.

[3] Høiback, Harald (2014): «Om latskap. Det militære lederskapets glemte dimensjon», Pacem, 17:1, s. 41-64.

[4] Genlt (p) Narvhus fremførte dette poenget i en tale ved messemiddagen i forbindelse med Norsk luftmakthistorisk seminar ved Luftkrigsskolen, 23. september 2021. For øvrig var generalen da nylig fylt 94 år.