Fra kontroll til konsekvens: Hvordan måles godt lederskap i fremtiden?

Tradisjonelt har ledere blitt evaluert gjennom målbare indikatorer som budsjettkontroll, resultatmål og avviksrapporter. Slike metoder gir inntrykk av objektivitet, men kan i realiteten være mer et mål på etterlevelse enn på faktisk lederskap. Når vi beveger oss inn i en tid preget av høy kompleksitet, raske endringer og økende behov for tillit og bærekraft, fremstår dette kontrollregimet som utilstrekkelig. Spørsmålet er derfor ikke bare hvordan vi måler godt lederskap, men hva vi faktisk ønsker å måle. Svaret peker i retning av konsekvens fremfor kontroll, med vekt på tillit, effekt og langsiktig verdiskaping.

Kontrollens dominans og dens begrensninger

Målstyring og kontroll har dominert ledelsesdiskursen i flere tiår, sterkt inspirert av moderne styringsprinsipper og økonomisk rasjonalitet. Innenfor denne rammen blir lederen betraktet som en styringsagent, ansvarlig for å sikre at organisasjonen når sine mål gjennom effektiv bruk av ressurser. I denne logikken er det naturlig å vurdere ledere etter hvor godt de kontrollerer avvik, effektiviserer driften og realiserer budsjettmessige gevinster (Hood, 1991). Men denne tilnærmingen ignorerer flere avgjørende dimensjoner av lederskap, særlig de som handler om relasjonell kvalitet, verdibasert utvikling og langsiktig påvirkning.

Flere studier viser at en slik snever målrasjonalitet kan føre til suboptimal adferd, som overrapportering av resultater, kortsiktige gevinster på bekostning av utvikling og lavere psykologisk trygghet blant ansatte (Edmondson, 2018; Kvalnes, 2022). Dette utfordrer legitimiteten til tradisjonelle evalueringssystemer. Når styring blir viktigere enn samhandling, og kontroll blir viktigere enn kultur, skapes det et lederskap som kanskje oppfyller KPI-ene, men ikke realiserer potensialet i menneskene og organisasjonen.

Et skifte i synet på effekt

I møte med dette paradigmeskiftet blir det nødvendig å spørre: Hvilken effekt har en leder, ikke bare på regnearket, men hos menneskene rundt seg? Lederen må i økende grad vurderes ut fra evnen til å skape tillit, motivere utvikling og bygge kapasitet. Effekt må forstås bredere enn økonomisk ytelse, og inkludere faktorer som medarbeidertilfredshet, psykologisk trygghet, innovasjonsevne og organisatorisk robusthet.

Dette perspektivet samsvarer med teorien om transformasjonsledelse, hvor lederen ikke først og fremst kontrollerer, men inspirerer og utvikler (Bass & Riggio, 2005). I slike sammenhenger blir lederen vurdert etter hvilke spor vedkommende etterlater i kulturen, i relasjonene, og i evnen til å løse fremtidens problemer. Det handler ikke om hvorvidt lederens hånd kan spores i hvert budsjett, men om teamet vokser under deres ledelse.

Tillit som evalueringsparameter

Tillit fremstår som et sentralt mål for fremtidig lederevaluering. Forskning viser at høy tillit til ledere er assosiert med økt ytelse, lavere sykefravær og større endringskapasitet (Dirks & Ferrin, 2002). Mens kontroll kan generere etterlevelse, skaper tillit forpliktelse og lojalitet. Ledelse preget av åpenhet, rettferdighet og integritet er ikke nødvendigvis mest målbart i tradisjonell forstand, men det har dyp virkning på organisasjonens sosiale dynamikk og evne til å stå i kompleksitet.

Å måle tillit er naturligvis mer krevende enn å måle omsetning eller fravær. Men det betyr ikke at det er umulig. Gjennom kvalitative tilbakemeldinger, pulsmålinger, organisasjonskulturundersøkelser og vurdering av relasjonell kapital kan vi begynne å kartlegge lederens egentlige effekt. Det handler ikke om å erstatte tall med følelser, men om å supplere tallene med meningsfulle mål på menneskelig verdi.

Langsiktig verdiskaping som normativt ideal

I tillegg til effekt og tillit, må fremtidens ledervurdering i større grad orienteres mot det langsiktige. Bærekraft, utvikling og robusthet bør ikke være tilleggsmål, men integrerte deler av evalueringen. En leder som kun leverer raske resultater, men etterlater seg utbrente ansatte, nedslitte strukturer og svekket kultur, kan ikke vurderes som vellykket, uansett budsjettbalanse.

Langsiktig verdiskaping handler ikke bare om økonomi, men også om sosial og kulturell kapital (Putman, u.å.). Fremtidens ledere må evalueres etter hvordan de bygger systemer som tåler press, relasjoner som fremmer tillit, og strukturer som gir rom for forbedring. Dette fordrer også en endring i hvilke data og kilder som tas i bruk, med større vekt på læringskapasitet, medarbeiderutvikling og strategisk evne.

Mot en ny evalueringskultur

For å realisere dette skiftet kreves det ikke bare nye verktøy, men et nytt tankesett. Ledere må bli komfortable med at evaluering ikke først og fremst handler om å forsvare seg mot kritikk, men om å skape innsikt i hvilken forskjell de gjør. Organisasjoner må bevege seg fra å lete etter feil til å lete etter utviklingspotensial.

Når vi evaluerer ledere med blikket festet på kontroll, får vi ledere som kontrollerer. Når vi evaluerer ledere med fokus på konsekvens, får vi ledere som skaper effekt. Fremtidens målestokk må derfor ikke først og fremst være hvor mye en leder styrer, men hva slags endring vedkommende muliggjør.

Foto: Torgeir Haugaard/Forsvaret