Når risiko er konstant: Hvordan unngå varig alarmberedskap?

I en tid der risiko ikke lenger er noe som oppstår plutselig og forbigående, men snarere har blitt en vedvarende tilstand, utfordres tradisjonelle forståelser av beredskap, krisehåndtering og organisatorisk utholdenhet. Økt geopolitisk spenning, klimarelaterte naturhendelser og sårbarhet i samfunnskritisk infrastruktur gjør at mange virksomheter, både i offentlig og privat sektor, befinner seg i en form for permanent unntakstilstand. Spørsmålet som reiser seg, er derfor ikke bare hvordan vi håndterer den neste krisen, men hvordan vi organiserer oss for å tåle langvarig usikkerhet uten å oppleve slitasje, handlingslammelse eller beredskapstretthet.

Denne artikkelen tar for seg hvordan ledere kan utvikle organisatorisk robusthet og utholdenhet i møte med vedvarende trusler. Med utgangspunkt i nasjonale forhold og samfunnsberedskap, diskuteres hvilke psykologiske, strukturelle og organisatoriske grep som må til for å unngå at varig risiko fører til varig alarmberedskap.

Vedvarende risiko som ny normalitet

Begrepet permakrise har fått fotfeste i europeisk politisk diskurs for å beskrive den tilstanden mange samfunn nå befinner seg i; en tilstand av kontinuerlig krise, der den ene hendelsen avløses av den neste (European Commission, 2023). Truslene er mange: digital sårbarhet, ekstremvær, beredskapsutfordringer i energisektoren og økt risiko for hybride angrep. Samtidig er samfunnets forventning om stabilitet høy. Dette skaper et vedvarende press på organisasjoner som forvalter kritiske funksjoner, enten det er i kraftbransjen, kommunal forvaltning eller nasjonale sikkerhetsinstitusjoner.

Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB, 2024) fremhever at flere sektorer nå opplever samtidige påkjenninger som tidligere ble håndtert som enkeltstående hendelser. Eksempelvis førte ekstremværet Hans til store skader på infrastruktur, samtidig som kraftforsyningen i enkelte områder ble truet. Slike hendelser synliggjør hvordan risikoen både er kompleks og kumulativ, og ikke nødvendigvis lar seg redusere til avgrensede beredskapsscenarioer. Når risiko er permanent, må også motstandsdyktigheten være det. 

Utholdenhet fremfor alarmberedskap

Tradisjonell krisehåndtering er ofte tuftet på tanken om mobilisering. Organisasjonen går inn i en unntakstilstand, setter stab og håndterer hendelsen før den returnerer til normaltilstand. Men når hendelsene er vedvarende, blir denne logikken uhensiktsmessig. Konstant beredskap tapper organisasjoners energi, skaper beslutningstretthet og kan føre til en kultur der alt blir akutt (Boin & Lodge, 2016).

Organisatorisk utholdenhet handler i denne sammenheng om evnen til å opprettholde kjerneoppgaver og utvikling over tid, til tross for press og uforutsigbarhet (Duchek, 2020). Dette krever mer enn robuste planer. Det handler om å bygge fleksibilitet, læringsevne og en kultur som tolererer usikkerhet. Det handler også om at ledelsen evner å prioritere mellom det som haster og det som er viktig, og ikke minst å skape organisatoriske systemer der denne evnen er fordelt og ikke bare konsentrert hos enkeltpersoner.

Virksomheter som lykkes med å utvikle utholdenhet, kjennetegnes av evnen til å absorbere sjokk, tilpasse seg raskt og lære av hendelser uten å gå inn i langvarige tilstander av rigiditet. Dette fordrer ikke bare struktur, men en kultur der læring og justering skjer kontinuerlig. Utholdenhet handler ikke om å unngå kriser, men om å kunne stå i dem uten å miste retning eller funksjon. 

Lederskapets rolle i en tid preget av kontinuerlig risiko

Ledelse i en permanent risikotilstand krever noe mer enn klassisk beslutningsdyktighet og styring. Det handler om å opprettholde organisasjonens kapasitet over tid, ikke bare til å håndtere kriser, men til å fungere normalt under unormale forhold. Et sentralt grep for ledere er å vektlegge utviklingen av faktisk kapasitet fremfor et ensidig fokus på planverk. Det er ikke tilstrekkelig at medarbeidere kjenner til beredskapsdokumenter, de må ha erfaring med samhandling, rolleforståelse og tverrfaglig problemløsning. Øvelse og relasjonsbygging er avgjørende, da det er gjennom praktisk samhandling at organisasjonen utvikler beredskapskompetanse som varer.

Ledere må også ta ansvar for å forvalte organisasjonens energi og retning. I vedvarende risikofylte omgivelser er det viktig å vite når man må akselerere tiltak og mobilisere ressurser, og når det er nødvendig å bremse, evaluere og justere kursen. En leder som evner å balansere handlingskraft med refleksjon, vil være bedre i stand til å opprettholde både drift og motivasjon over tid.

Videre er det viktig å utvikle og styrke en organisasjonskultur som fremmer robusthet. Dette innebærer å legge til rette for ansvarlig risikohåndtering, der ansatte gis rom til å håndtere usikkerhet, gjøre feil og lære av dem. Samtidig må ledere støtte opp under medarbeidernes mestringstro og skape rammer for psykologisk trygghet. Det er først når ansatte opplever at de har både tillit og verktøy til å handle i usikre situasjoner, at organisasjonen virkelig kan utvikle motstandskraft mot langvarig press.

Beredskap uten permanent alarm

Når risiko er konstant, må også beredskap tenkes som en integrert og utholdende praksis, og ikke som et unntaksregime. Varig alarmberedskap fører til slitasje, feiltolkninger og ineffektiv ressursbruk. Alternativet er ikke naiv normalitet, men et system der robusthet bygges inn i strukturer, kultur og ledelse.

Samfunnsberedskapen styrkes når organisasjoner evner å balansere mellom handlekraft og utholdenhet, kontroll og læring, sentral styring og lokal tilpasning. For ledere innebærer dette å ta ansvar for både det akutte og det langvarige, og å skape rammer der ansatte kan prestere også i krevende og usikre omgivelser.

Foto: Nora Steenberg / Forsvaret