Når tydelighet ikke er nok

Takk til Knut Stensland for et godt og grundig svar på mitt innlegg i Stratagem om sektorreform og effektivisering. Jeg kjenner igjen engasjementet og viljen til å få dette til å fungere. Vi er enige om mye. Materielltilgjengeligheten har vært altfor lav altfor lenge. ISO 55000 («Asset mangament») er definitivt en virkningsfull medisin. Digitalisering er helt nødvendig, og den gamle modellen var moden for utskifting.

Likevel er jeg fortsatt urolig. Ikke fordi målene er feil. De er riktige. Men fordi vi automatisk synes å tro at flere og skarpere grenser og seks nye etater automatisk skaper bedre forsvarsevne.

Den nye modellen lover tydelighet. Det den så langt leverer er flere møter, flere avklaringer, flere maler og flere som lurer på hvem som egentlig har ansvaret når noe haster. Tydelighet uten tillit resulterer raskt i behov for mer kontroll etter min erfaring. Og kontroll dreper fart, initiativ og folk. Og det er ikke det vi ble lovet eller effekten nasjonen trenger for å bygge forsvarsevne raskt!

Ingen organisasjonskart i verden kan fikse at vi har for få folk, for lite penger og altfor høye ambisjoner som ikke er avstemt. Det eneste som kan fikse det, er ledere som stoler på hverandre og ansatte som stoler på lederne sine. Alt annet er staffasje.

Jeg tror genuint på at svaret på organisasjoners utfordringer ligger i menneskene og ikke i organisasjonskartet eller gode intensjoner i seg selv. Tydelighet er bra. Men tillit er bedre. Uten tillit blir selv den skarpeste ansvarsmatrisen bare et nytt kontrollverktøy. I ISO 55001 vektlegges derfor at toppledelsen skal etablere og fremme en kultur som støtter måloppnåelse i systemet.

Altså, er systemet bare et skall. Kulturen er selve livet i det. Og kultur skapes ikke med fullmaktsmatriser, nivåinndelinger eller nye etater. Kultur skapes når en sjef ringer en annen sjef og sier: «Jeg stoler på at du fikser dette. Ring hvis du trenger noe, ellers ordner du det.»

OECD (internasjonal organisasjon for økonomisk samarbeid og utvikling) beskriver en internasjonal trend mot færre og mer integrerte enheter, deling av støttefunksjoner og sammenslåing av byråer for å redusere administrasjonskostnader og flytte midler til kjernevirksomhet. En nyere rapport om reformer i OECD-land viser hvordan konsolidering (f.eks. færre etater) har redusert kostnader med 10–15 % i administrasjon og fått økt operativ effektivitet. Jeg mener det står seg godt også i en forsvarssammenheng.

I tillegg er utfordringsbildet erkjent av sektoren selv. Blant annet i Forsvarets medarbeiderundersøkelse fra 2023 hvor ledere opplever høy belastning fra administrasjon, med 25 % av ansatte (inkludert ledere) som vurderer å slutte på grunn av slitasje. HR-sjefen bekreftet at dette ikke var tilfredsstillende, og pekte på økt tid på koordinering som en faktor. Det er akkurat det vi gjør når vi dytter stadig flere roller nedover uten å flytte folk med seg.

Jeg er absolutt ikke mot reformen. Det er altfor tidlig å skyte den ned. Men det er ikke for tidlig å lytte til faresignalene vi allerede hører. Vi kommer altså ikke unna den grunnleggende ubalansen i sektoren akkurat nå. Vi har fått historisk høye ambisjoner og historisk mange oppgaver. Samtidig mangler vi fortsatt folk og penger til å løse dem. Ingen aktørmodell i verden kan organisere seg ut av det regnestykket.

Det eneste som kan redusere utfordringen er tillit mellom mennesker, ledere som får lov til å lede, og støttefunksjoner som faktisk står ved siden av linjen når det brenner. Det er mitt hovedpoeng.

Imens, som avbøtende tiltak og kanskje styringskorrektiv, vil jeg driste meg til å foreslå følgende:

1. La en uavhengig aktør evaluere aktørmodellen skikkelig etter to-tre år. Slik FFI gjorde med Integrert Strategisk Ledelse.
2. Mål hvor mye tid vi faktisk bruker på koordinering og administrasjon. På tvers av alle grener og etater. Som er noe annet enn «egenmelding» i en årsrapport» hver og især.
3. Prøv ut desentralisert støtte i en forsvarsgren eller etat. Sett HR, jurister og økonomer fysisk sammen med dem som skal levere operativ effekt. Mål forskjellen.
4. Gi etatssjefer og gren-/divisjonsjefer reelle økonomiske fullmakter igjen. I dag er fullmaktene så lave at selv små innkjøp må opp flere nivåer. Det dreper fart og ansvarliggjøring.

Den «syke stat» er på kanskje på bedringens vei. Jeg vil så gjerne at vi skal lykkes. Men medisinen må virke på menneskene, ikke bare på papiret. Takk igjen til Knut Stensland. Dette er en debatt vi er nødt til å ta. Nettopp fordi vi nå bygger opp igjen et forsvar som skal vare i tiår.

Foto: Magnus J. Horne / Forsvaret