You've successfully subscribed to Stratagem
Great! Next, complete checkout for full access to Stratagem
Welcome back! You've successfully signed in.
Success! Your account is fully activated, you now have access to all content.
Å ta en Pran

Å ta en Pran

. 4 min read

En gang i tiden var oberst Arne Pran (1936−2020) Norges mest berømte og anerkjente offiser. Grunnen var imidlertid svært tragisk. Han hadde vært sjef for Brigaden i Nord-Norge da det 5. mars 1986 gikk et stort snøskred i Vassdalen i Nordland og drepte 16 vernepliktige soldater.

Det var ikke raset som gjorde ham berømt. De fleste både over og under ham i det militære hierarkiet den dagen er for lengst glemt av andre enn de spesielt interesserte. Det som gjorde ham ansett, og bidro til at han langt senere ble utnevnt til Ridder av 1. klasse av St. Olavs Orden, var at han gjorde noe så oppsiktsvekkende som å påta seg ansvaret for det som skjedde. Som han skrev i sin rapport til Undersøkelseskommisjonen: «Det som presset på hele tiden var selvfølgelig at jeg ønsket å få uttrykt for flest mulig min sorg og fortvilelse samt klargjøre for all verden at ansvaret var mitt.»[1]

At ansvaret var hans var på ingen måte opplagt. Han hadde offiserer både over og under seg i kommandostrukturen. Forsvarets ledelse konkluderte også med at ingen enkeltpersoner kunne lastes for ulykken. Tragedien skyldes at Forsvaret ikke hadde tatt nok hensyn til snøforholdene. Det igjen skyldes ‘systemsvikt’. Høres det kjent ut? Systemsvikt.

Man skal være forsiktig med å trekke paralleller mellom så forskjellige hendelser som raset i Vassdalen, terrorangrepet 22. juli 2011 og havariet til fregatten «Helge Ingstad» i 2018. Sistnevnte kostet ikke menneskeliv, og involverte heller ingen ond vilje. Det siste gjorde heller ikke raset i Vassdalen, men det kostet liv. Men det de har til felles, er at i alle tre tilfeller var det en hele rekke personer som kunne ha gjort som Pran, og sagt at ansvaret er mitt. Ikke for det som skjedde, men for at det kunne skje. Fra statsråder, via embedsmenn og -kvinner og ned til tjenestemenn og -kvinner, var det i alle tre tilfeller mange som kunne ha «tatt en Pran», og sagt at her har mange vært involvert, på mange plan, men ansvaret er mitt, ingen andres.

Ingen har på en like kraftfull måte som Pran gjort nettopp det. Ingen. Det er ikke så rart. Motet svikter. Jeg snakker, som Clausewitz, ikke om «fysisk mot i farens stund, men på mot til å ta ansvar, moralsk mot, om vi kan si det slik. Man har ofte kalt dette courage d’espirit, fordi det springer ut av intellektet. Det gjør det ikke til en intellektuell handling, men til en handling som ligger i vedkommendes natur.»[2]

Det at det moralske motet, mot til å ta ansvar, ligger i vår natur, gjør det nærmest til en matematisk nødvendighet at den type mot blir sjeldnere og sjeldnere jo høyere du kommer opp i makthierarkiet. De med en slik natur skalles naturlig av. Om du ønsker å komme til topps i et makthierarki for en virksomhet med en uklar knytning til bunnlinjen, kommer du ikke langt om du har den vanen at du i tide og utide tar på deg skyld og ansvar. Skal du komme noen vei, må du derimot beherske kunsten å få tilbakeslag til å virke som noen andres skyld, eller at det skyldes systemsvikt. Desto mer oppsiktsvekkende var det altså at en oberst hadde det i sin natur å klargjøre for all verden at ansvaret var hans.

Det er tre grunner til at det Pran gjorde var viktig. For det første viste han med det respekt for ledelsesfaget. Militære utmerkelser og lederlønninger gir vi fordi vi tror, eller later som om vi tror, at enkeltindividers beslutninger spiller en rolle. Det betyr noe hvem som er sjef. Hvorfor skal det da være annerledes når noe går galt? Hvorfor er det systemets skyld om noe skjærer seg, men enkeltindividers ære når ting går i orden? Henger det på greip? Ved å ta ansvar også for noe som gikk virkelig galt, ga han ledelsesfaget mening.

For det andre viste han respekt for de under seg. Som alle vet renner drit nedover, men ved å «klargjøre for all verden at ansvaret var mitt», ga han alle under seg i hierarkiet, som kunne ha minst like mye objektiv skyld som ham, et pusterom. Han tok noe av belastningen fra folk som var dårligere utdannet og dårligere betalt enn ham selv.

Til slutt, og viktigst, viste han respekt for alle de pårørende. Han viste gjennom ord, handlinger og tårer at det smertet ham dypt at 16 unge menn som gjorde sin plikt i kongens klær aldri ville komme hjem − aldri få et helt liv. Deres liv og deres pårørendes sorg kunne ikke settes på kontoen for upersonlig «systemsvikt». Et menneske som dem, av kjøtt og blod, måtte ta ansvar. Vise med hele seg at han som leder og medmenneske ville ha med seg disse 16 og deres familier for resten av sitt liv. Han hadde ikke klart å ta vare på sine menn. Det var ikke systemets skyld. Det var hans.

Den oppvakte leser har sikkert bitt seg merke i tre nøkkelbegreper i denne teksten. Respekt, ansvar og mot: RAM. Pran kom dessverre i en situasjon hvor han kunne utvise RAM, også lenge før dette ble fyndord på Forsvarets intranett. Man skulle derfor tro at han fikk klapp på skuldra av sine nærmeste, men det fikk han ikke. Som han senere sa i et intervju med Forsvarets Forum: «Når du ikke opplever antydning til støtte ovenfra, så har du lov å være skuffet. Jeg tok en veldig belastning, men så ikke snurten av ledelsen. Da blir man litt småforbanna. Det går mot alle lederskapsprinsipper».[3]

Det er ikke bare når det koster liv og milliardbeløp at RAM i praksis er steintøft, men også når det begås andre dumheter i Forsvaret. Hvor ofte hører vi at: «ansvaret er mitt» når ting ikke går helt som planlagt i Forsvaret, eller når planene man har lagt viser seg å være hårreisende? Det er langt lettere å peke på systemsvikt, eventuelt gjemme seg bak et: «grundig utredningsarbeid i forkant.»


[1] Harald Layton og Knut Solnes, Vassdalenulykken, Den siste dagen.

[2] Clausewitz, Om Krigen, s.97.

[3] Obersten med det store hjertet (forsvaretsforum.no)


Foto: LAURVIK, HENRIK / SCANPIX


Er du enig/uenig med artikkelen eller har en kommentar? Ta kontakt med redaksjonen og send inn ditt synspunkt. Bruk gjerne style guiden vår.