Den historiske veksten - Hvorfor Hæren kommer til å slite, og hva vi kan gjøre med det

Den teksten er med overlegg full av kritikk. Jeg er selv offiser i Hærstaben, derfor er teksten også ment å være selvkritisk ovenfor de prosessene vi har. En kritisk holdning er en nødvendig forutsetning for at vi skal kunne forbedre oss. Vår profesjonsetikk forplikter oss til å lære av erfaringer. Det innebærer at vi må erkjenne svakheter og søke å forbedre dem. Derfor legger jeg frem noen utgangspunkt for forbedringer, ikke anklager. En Hær som skal gjennom stor endring og vokse raskt må tåle å sette egen praksis under lupen.

Min hovedpåstand er at Hæren vil ha problemer med å realisere FGP fordi vi utfører oppgaven feil. Det skyldes tre årsaker; Vi har ikke hensiktsmessig plassert det helhetlige ansvaret, vi leder ikke utførelsen av strukturutvikling, og til slutt er planen for lite fleksibel og dermed sårbar. Jeg skriver ikke dette fordi jeg ikke vil at Hæren skal lykkes med Forsvarets Gjennomføringsplan (FGP), selvfølgelig vil jeg det. Jeg skriver heller ikke fordi jeg tror vi ikke kan lykkes, det kan vi nok – men ikke uten radikale endringer. I psykologien benyttes ofte en populær forenkling: «Den beste indikatoren på fremtidig atferd er tidligere atferd». Vi har noen dyrekjøpte erfaringer og kan gjøre observasjoner vår egen nære fortid, disse gir oss en pekepinn på hvordan vi vil klare å lykkes med å realisere FGP. Når vår praksis fra de siste årene med kapabilitetsinnføring viser gjentatte problemer så er det rasjonelt å forvente at samme mønster vil gjenta seg med mindre vi endrer måte vi utfører oppgaven på.

Den norske Hærens vekst bør først settes litt i perspektiv. Andre hærer har gjennomført store endringer før oss. Den amerikanske Hæren bestod i 1939 av 190.000 menn fordelt på omtrent seks divisjoner med varierende og lav oppsetningsgrad, og kun én divisjon fult oppsatt[1]. Men som vi vet hadde det amerikanske Forsvaret den gang en krig å vinne. Det ble derfor gjennomført en historisk vekst. Et fint symbol på tempoet er byggingen av The Pentagon. Bygningen har kontorfasiliteter til beskjedne 26.000 ansatte og var frem til 2023 verdens største kontorbygning[2]. Byggeprosessen startet i September 1941 med 13.000 involverte arbeidere. Pentagon ble tatt i bruk våren 1942, 7 måneder etter byggestart[3]. Utdanning i US Army ble naturligvis også skalert opp. Den amerikanske hærens Officer Candidate Schools (OCS) uteksaminerte i 1941 1.500 offiserer, påfølgende år var volumet økt til 54.000 nye offiserer. OCS-kurset ved Fort Benning hadde en varighet på tolv uker[4]. Til andre verdenskrig mobiliserte US Army en styrke på totalt 91 divisjoner og vokste til 5,9 millioner soldater[5].

Den noe mindre norske Hæren ledes på fire overordnede operasjonslinjer, Vekststrategier, Daglige operasjoner, Beredskapsklar og Strukturutvikling. Denne teksten vil utelukkende handle om strukturutvikling, altså hvordan vi planlegger og gjennomfører historisk vekst i Hæren for å realisere FGP. Dette handler ikke om hva vi skal etablere gjennom FGP, selv om det er en meget viktig diskusjon. Teksten handler om hvordan vi gjør det. Jeg vil ikke kaste bort leserens tid på å diskutere ytterligere vekst innenfor de kapabilitetene Hæren allerede har og opererer med. Eksempelvis så er det å etablere en fjerde mekanisert bataljon i Brigade Nord så enkelt at det er uinteressant å bruke tiden på. Den fjerde mekbataljon er ikke uviktig, men Hæren skal gjøre mange andre utviklingsoppgaver de neste 12 årene som kommer til å kreve en helt annen oppmerksomhet og innsats.

Tre tilbakeblikk bør gjøre oss bekymret. I 2018 startet Hæren å gjeninnføre luftvern med opprettelsen av Kampluftvernbatteriet. En for alle praktiske formål en ny kapabilitet for Hæren, ettersom at luftvern var helt nedlagt siden omtrent 2004. KLV-batteriet skal, etter noen utsettelser, i henhold til dagens plan bli fult operativ i 2027. Hæren bruker altså ti år på å innføre en ny kapabilitet som er en kompanistørrelse. Tidsbruken skyldes materiellanskaffelser, samtidighetsbrudd i fasiliteter, utdanning av personell samt utfordringer med utvikling av doktrine og organisasjon for luftvern i Hæren. I 2020 ble innføring av en annen ny kapabilitet startet, taktisk UAS til Hæren. Opprinnelig plan var at avdelinga skulle være ferdig i 2025, avdelingen venter fortsatt på materiellet – mer enn fem år etter opprettelsen. Også for taktisk UAS er samvirkeprosedyrer, doktrine, reglement utfordrende. Denne avdelingen skal bli fullt operativ omtrent i 2029. Kampeskadron ble sommeren 2018 til Kavesk, og besluttet flyttet til Finnmark. På Porsangmoen var forutsetningene så manglende at flyttingen ble utsatt med seks måneder. Da avdelingen ankom var kontorfasiliteter, boliger og velferdstilbud mangelfullt. Avdelingen manglet også brukbare garasjer for lagring av materiellet. Verkstedet hadde manglende kompetanse og utstyr til understøttelse. Noe som likevel ble vellykket var kompetansedimensjonen i omstillinga. Dette ble ivaretatt på en svært god måte med hjelp fra Telemark bataljon. 

Uten å gå ned i detaljene så kan vi si at Sjef Hærens Plan skisserer en vekst på minst 25 nye kompanienheter, fordelt på sju helt nye bataljoner. Dette skal vi gjøre på omtrent 12 år, avdelingene skal ha varierende oppsettingsgrad. Der vi har hatt betydelige utfordringer med å lage to helt nye kompanier på 9-10 år, skal vi altså akselerere til å klare minst 25 kompanier de neste tolv årene. Derfor vil dette kreve et annet tempo og volum enn hva som praktiseres i dag, vi må sannsynligvis utføre oppgaven annerledes heretter.

Det første problemet: Ansvarspulverisering

Hva svikter egentlig? Helhetlig kapabilitetsinnføring er krevende, huskeregelen i NATO er DOTMLPF-I(P). Det betyr at det krever ivaretagelse av aspektene: Doktrine, Organisasjon, Trening, Materiell, Lederskap, Personell, Fasiliteter og Interoperabilitet (eller Policy). Alt dette må på plass og til riktig tid, men hvem har ansvaret? Jeg mener at ansvaret i dag er fragmentert, for ikke å si pulverisert – og dette er det første problemet. Utvikling av Doktrine og Organisasjon utføres hos Hærens Våpenskole (HVS). Trening er gjerne opp til avdelingen selv, eller foregår i rammen av andre underavdelinger i Hæren eller hos andre våpengrener, som også skal løse sine øvrige oppdrag. Materiellanskaffelser og investeringer skjer hos G-10 som ligger under HST/G-5, dette følger sin egen prosjektlogikk som ikke alltid går i takt med den operative innføringen. Lederskap, det skulle man tro at Hærens øverste stab var ansvarlig for, men i praksis skjer det begrenset oppfølging ovenfor de nye avdelingene som vi oppretter. Personellforvaltningen er flyttet ut av Hæren til FPVS, dette kan gi utfordringer med prioriteringer og virke forsinkende. Fasiliteter, for eksempel kontorbygg, garasjer, boliger eller skytefelt, bygges av Forsvarsbygg (FB) etter Hærens innspill. Når fasiliteter ikke blir klare tidsnok, går det utover alle de andre aspektene ved innføringen. Interoperabilitet/Informasjon/Policy, ivaretas i stor grad gjennom materiellprosjektet, men trenger også å inngå i utdanning trening og øving samt reglementer. Til sammen kan vi beskrive dette som ansvarspulverisering. 

Hvem i Hæren stilles til ansvar for totalbildet og har myndighet til å gjøre prioriteringer og ta beslutninger slik at alle målsetningene nås underveis? Åpenbart spiller fagsjefene i Hæren en avgjørende rolle for utviklingen og innføringen av avdelinger og kapabiliteter innenfor sitt ansvarsområde. Likevel, fagsjefene er organisert under HVS, som er én av Hærens nivå-3 avdelinger. Fagsjefene vil forhåpentligvis ha et godt helhetsbilde av DOTMLPF-I/P, men de fører ikke kommando over brigader og bataljoner. Derfor så må mange saker løftes opp til Hærstaben eller høyere stab for å løse problemer som «eies» av noen andre.

Det andre problemet: Hærstaben leder ikke utførelsen

Hva gjør Hærstaben? Vi er Sjef Hærens stab. Vi planlegger og leder på vegne av sjefen, vi støtter sjefen med å operasjonalisere hans eller hennes vilje. Hva er ledelse på det mest grunnleggende planet? Mange leser kjenner sikkert igjen et godt gammelt huskeord som tidligere ble mye brukt i Forsvaret: PIKSIB – Planlegge, Iverksette, Kontrollere, Støtte, Informere og Bedømme[6]. Når det kommer til Hærens operasjonslinje Strukturutvikling så gjør ikke Hærstaben PIKSIB, dette er det andre problemet. Hærens øverste stabsnivå Planlegger og Iverksetter, men det er en dysfunksjonell utøving av et overordnet ansvar for å kontrollere, støtte, informere og bedømme utviklingen i Hæren. Når problem nummer én, det pulveriserte ansvaret, virker sammen med problem nummer to, manglende kontroll, støtte, informering og bedømming av kapabilitetsinnføringen – da fører det til problemer.

Hæren har en stridsrytme som er bygget opp med arbeidsmøter, koordinerende møter og beslutningsmøter – men det er ingen mekanismer i dagens stridsrytme som tilstrekkelig følger opp strukturutvikling og alle DOTMLPFI/P aspektene for innføringen av nye avdelinger og kapabiliteter. Vi klarer ikke sørge for at FMA leverer den nødvendige dokumentasjonen slik at HVS kan etablere vognutdanning for de nye Army Combat Support Vehicle (ACSV) tidsriktig. Den manglende KSIB hemmer innføringen av nye kapabiliteter, dette gir konsekvenser som at ikke avdelingene brukt det nye utstyret skattebetalerne har betalt for og som skal gi oss kampkraft og fornyelse.

Det tredje problemet: Den rigide planen

En årsak til at det historiske løftet kan bli meget vanskelig for Hæren skyldes planen i seg selv. Gode planer er enkle og fleksible, slik at de kan endres ved skiftende forutsetninger. Slik jeg oppfatter FGP er personelltallene våre forhåndsbestemt for de nye avdelingene mange år frem i tid. Dette kan bety at dersom vi oppdager at det er nye behov som ikke var identifisert i 2024 så har vi allerede planlagt å bruke alt av det som er vår viktigste ressurs, nemlig menneskene. En god taktisk plan har gjerne en reserve som kan settes inn der det er behov, men Hærens plan for historisk vekst har ikke noen meningsfull reserve for å håndtere de endringene som helt sikkert vil skje i årene foran oss. Her er det verdifullt å minne om at de som skal bli kompanisjefer fra 2028 uteksaminerte fra krigsskolen omtrent i 2021. Mange personellkategorier har lang ledetid – dette er et tankskip, og hyppige bevegelser på roret gir gjerne ikke den effekten man gjerne skulle ønske seg. Dersom Hæren i 2026 oppdager en svikt ved de sentrale forutsetningene for etableringen en ny avdeling i 2028, da er allerede vernepliktige mannskaper innkalt og befalet er gjerne under utdanning. Dette understreker hvor avgjørende det er å fikse de to første problemene.

Det fjerde problemet: Det går utover folkene

Er disse to problemene så farlig da? - tenker kanskje leseren. Ja. Konsekvensene av å feile på dette i perioden foran oss kan bli betydningsfulle. Her er ett eksempel innen Personell: De tre første offisers-kullene utdannet til Kampluftvernbatteriet via Luftkrigsskolen og rekruttert til Hæren, har forlatt Brigade Nord. Sju av ni har forlatt Hæren fullstendig. Jeg spekulerer ikke i årsaker, men peker på følger: fagmiljøer som svekkes, karriereveier kollapser, og motivasjon forvitrer dersom forutsetninger uteblir. Avhoppene peker på et systemproblem: Når forutsetninger uteblir over tid, så vil nøkkelpersonell søke seg bort. Dette har vært og vil kunne fortsette å være problematisk – særlig innen nye kapabiliteter hvor karriereveier oppleves som usikre.  Når Hæren skal i gang med storstilt vekst så er vi avhengig av å beholde mange av de dyktige folkene videre for å komme i mål med full operativ evne. Det kan bli svært utfordrende for de omtrent tjuefem nye kompanisjefene og sju bataljonssjefene å motivere eget personell i den daglige tjenesten dersom forutsetningene som er eksemplifisert i denne teksten er svake eller fraværende. Nye fagområder vil logisk gjøre at det er få mennesker som kan faget, dette forsterker behovet for å beholde menneskene med kompetansen. 

De tiltakene jeg vil anbefale for at Hæren skal rette opp i det jeg har pekt på er følgende. For det første må én aktør gis mer helhetlig ansvar for kapabilitetsinnføring innen Strukturutvikling. Ansvars- og myndighetsforholdene må endres og plasseres ett sted i Hæren for å følge opp hele DOTMLPF-I/P. Dette ansvaret bør trolig ligge i Hærstaben, ikke hos én av våre underavdelinger som vil være uhensiktsmessig posisjonert for å styre og lede sine sideordnede. Med andre ord, det trengs enhetlig kommando.

For det andre bør vi i Hæren endre stridsrytmen vår, gjennom å etablere en mekanisme vi kan kalle Army Development Working Group (ADWG). Denne arbeidsgruppen bør ha et særlig ansvar for å Kontrollere, Støtte, Informere og Bedømme en helhetlig kapabilitetsinnføring. Inntil dette skjer så utøver ikke Hærstaben helhetlig ledelse av strukturutviklingen.

For det tredje bør Hæren søke å tilpasse utviklingsplanen vår slik at den blir mer fleksibel, dette for å ha handlingsrom til å møte endrede forutsetninger. Dette gjelder primært innenfor planen for anvendelse av årsverk og personell. Ettersom folkene er den viktigste ressursen vi har så må vi sørge for å ta vare på dem som tross alt skal gjennomføre dette de neste tolv årene. Vi må å sikre at alle staber på bataljons, brigade og regimentsnivå har nøkkelpersoner, med faglige forutsetninger, som kan støtte opp under strukturutviklingen som skjer i deres underavdelinger.

Vi står ovenfor meget krevende oppgaver. Hæren vil ha problemer med å realisere FGP, men dette er mulig – hvis vi tør å ta tak for å endre måten vi jobber på, vi må lede den historiske veksten!

Foto: Helene Sofie Thorkildsen / Forsvaret