Noen ord om overgrep, ukultur og læringskultur i Forsvaret

Forsvaret erkjenner (omsider) at vi har utfordringer i deler av organisasjonen med mobbing og trakassering. Vi har hørt mange historier fra varslere som har stått frem etter de har vært utsatt for uønskede hendelser fra personell i Forsvaret. Mange forteller at de rundt skjønte hva som foregikk, men ingen gjorde noe. Historiene opprører oss, og Forsvarets ledelse lover at dette skal det slås ned på. Det krever mot å stå opp for seg selv slik mange av disse varslerne har gjort. Hvordan kan Forsvaret lære av det de har opplevd og sørge for at ingen havner i samme situasjon i fremtiden?

Det var mye snakk i media om en "ukultur i Forsvaret". Forsvarsledelsen nølte i utgangspunktet å kalle det en ukultur, da det generelt sett er en god arbeidskultur på de fleste områder i organisasjonen. Men etter reportasjer som fokuserte på Forsvarets messer, hvor alkohol selges til reduserte priser, og sammenhengen mellom alkohol og uønsket atferd. I TV-serien «Klar til strid» har vi sett befal som synger om kjønnsorganer, henger ut ungdom på oppstillingsplassen og skåler med alkohol mens de står på bordene med hvit duk. Enten det er bevisst eller ikke, så fremstilles det som om deler av Forsvaret dyrker en kultur som ikke er hensiktsmessig. Etter hvert ble det kommunisert at vi nå skal ta dette på største alvor. Det kommer nå uttalelser der ledelsen i Forsvaret lover «å ta kraftige grep mot uakseptabel oppførsel», «rette opp kritikkverdige forhold» og «skjerpe rutinene for varsling» blir fremmet. Forsvarssjefen har uttalt at «språkbruken i Forsvaret er uakseptabel, og dette bidrar til å senke terskelen for trakassering» og at «…vi har åpenbart flere ukulturer i Forsvaret der det er flere eksempler på ungt befal som mangler tilstrekkelig kompetanse til å takle denne atferden.» Å redusere lengden på offisersutdanningen er kanskje ikke riktig medisin for å håndtere dette? Skal disse unge lederne overlates til å finne ut av dette selv?

Kilmann (1984) påpeker at hvis kulturen overlates til seg selv, vil den utvikle seg til å bli feilfungerende og lite tilpasningsdyktig. Klarer vi å se de delene av kulturen som vi anser som uhensiktsmessige? Er vi i stand til å se hva vi trenger? Hvorfor er det nødvendig at varslingssaker blir kjent gjennom media før vi reagerer? Burde vi ikke være i stand til å håndtere dette internt? Eller er det slik at vi ikke engang merker lukten av møkka fordi vi selv står midt i den?

Å slå ned på en ukultur innebærer å håndtere problematiske forhold og sette en stopper for uønsket atferd som strider mot organisasjonens verdier og normer. Å fremme en ønsket kultur innebærer å legge til rette for en felles forståelse og praksis for ønsket oppførsel og samhandling i organisasjonen. Begge tilnærminger er nødvendige for å oppnå suksess, men jeg skulle ønske at vi fokuserte mer på hvordan vi kan skape og utvikle den ønskede kulturen i Forsvaret.

Mange mener at vi bør være tydeligere på hva som anses som uønsket atferd og håndheve strenge tiltak mot de som ikke følger retningslinjene. Men samtidig risikerer vi å initiere prosesser som ikke tar tak i de dypere kulturelle og strukturelle faktorene som bidrar til problemet. På denne måten oppnår vi i liten grad å endre holdninger og praksiser som fører til den uakseptable adferden.

Det utgjør en utfordring at unge spesialister blir ledende befal uten å ha gjennomgått befalsskole eller annen formell utdanning som fokuserer på selvinnsikt, respekt for andre og Forsvarets verdigrunnlag. Det er nødvendig å ha minst tre års tjeneste i Forsvaret før man får tilbud om en tre måneders befalsskole. Nylig har Forsvaret imidlertid åpnet for at både kvinner og menn kan søke krigsskole rett etter videregående skole, og kravet om befalsskole for å bli tatt opp ved krigsskolen er opphevet. Dette betyr at de som nå gjennomgår offisersutdanning og skal bli ledere i Forsvaret er blitt yngre. Dermed har utdanningsinstitusjonene i Forsvaret fått et ekstra ansvar når det gjelder å utvikle ledere og skape en læringskultur som kan bidra til å adressere de underliggende strukturelle problemene som nå kommer til overflaten.

Å observere atferd og korrigere feil er det Argyris (1990) kaller «enkelkretslæring». Dette kan være et nyttig verktøy i noen grunnleggende arbeidsprosesser, men er i større grad en slags «symptombehandling» som i mindre grad hindrer en eventuell sykdom å komme tilbake. Hvis vi ønsker å undersøke årsakene for problemene og gjøre noe med dem, er «dobbelkretslæring» langt å foretrekke. I en slik modell for læring er det å spørre om hvorfor ting skjer og å snakke om årsaken viktig for å skape organisatorisk læring. Skal en kultur være tilpasningsdyktig, er det ensbetydende med at organisasjonen klarer å lære av sine erfaringer.

Å utvikle en læringskultur er en utfordrende og tidkrevende prosess. Vårt mål er at alle ansatte ikke bare skal reflektere over sin egen utvikling, men også forstå hvorfor det er viktig og hvordan de kan bidra til en positiv læringskultur. Vi ønsker et miljø der det oppleves trygt å gi og motta tilbakemeldinger, der det er akseptert å støtte hverandre. Det er et miljø der man lærer verdien av mot og viljen til å si ifra og innrømme feil, fordi dette bidrar til å styrke organisasjonen som helhet. Dette krever kunnskap, åpenhet og en vilje til å være sårbar, samtidig som man tar vare på og ivaretar hverandre.

Vi bør fokusere på å skape et miljø der moralsk refleksjon er en del av treningen, slik at man kan forstå konsekvensene av ens handlinger. Det er viktig å bygge en kultur der det oppleves trygt å være sårbar. Ved å åpne opp for samtaler om både egne og andres sårbarheter, kan vi lære å håndtere våre egne følelser og reaksjoner, samt forstå andres, også i krigssituasjoner. Dette styrker ikke bare vår operative evne, men det bygger også kampkraften vår.

Hvordan kan vi skape en tilpasningsdyktig og smidig kultur selv når den er preget av gamle og stivnede tradisjoner? Unngår Forsvaret å ta tak i de delene av kulturen som blir kritisert? Nylig har Forsvarsjefen opprettet en ny stilling og overført en svært dyktig offiser, generalmajor Elisabeth Michelsen, for å lede arbeidet mot mobbing og trakassering. Hun fremstår som en tydelig leder, og håpet er at hun kan inspirere til å utgjøre en forskjell. Men hun vil stå overfor utfordringer i jobben sin. Er organisasjonen villig til å endre seg? Blir hun gitt tilstrekkelig ressurser og tillit til å kunne bidra til endringer i organisasjonen?

Bang (2020) viser til den kjente organisasjonspsykologen Edgar Schein når han hevder at det er tre prosesser som må settes i gang for å motivere et system til endring: a) tilstrekkelig forstyrrende informasjon som skaper ubehag eller ustabilitet, b) knytte den forstyrrende informasjonen til viktige mål eller idealer, slik at medlemmene opplever følelser som angst eller skyld, og c) tilstrekkelig psykologisk trygghet for å se en mulighet til å løse problemet (Bang, 2020, s. 160).

Jeg tror vi har bestått de første punktene innen systemmotivering nå. Men har vi den psykologiske tryggheten til å utfordre kulturen? Nå gjenstår det å omsette ord til handling.

Jeg mener at Forsvaret ville ha fordeler av å legge enda større vekt på etableringen av gode læringsprosesser. Ved å fremme læring og kompetansebygging har vi bedre forutsetninger for å endre kulturen i Forsvaret. Det finnes ikke én enkelt kultur for læring, kunnskapsutvikling og utvikling av holdninger og verdier i Forsvaret - det finnes mange ulike kulturer. En god start for å utvikle en felles tilnærming til kunnskap, holdninger og verdier blant de som skal forme Forsvaret i fremtiden, er å fokusere på utdanningen ved Forsvarets Høgskole. Det handler om å gå foran som et eksempel for å legge til rette for en læringskultur der det er trygt å dele erfaringer og følelser, og oppmuntre til samtaler og diskusjoner om disse temaene. Vi er ikke bundet av den kulturelle konteksten vi befinner oss i. Vi kan utvikle og forme den kulturen vi ønsker. En kultur der alle kan føle seg trygge.

Jeg tror det er mer fornuftig å rette fokuset mot læring og kompetansebygging, heller enn å ha et ensidig fokus på korrigering. Forsvarets Høgskole avdeling Luftkrigsskolen arrangerer Sjef Luftforsvarets lederskapskonferanse 2023 den 1-2 nov 2023. Hovedtema er «Fra ord til handling. Hvordan kommer vi fra verdibasert til verdibevisst lederskap?».

Jeg foreslår at vi møtes der for å reflektere rundt dette viktige temaet.

Foto: Forsvaret