Systematisk nedbygging av høyere militær utdanning

Det er på tide å diskutere grundigere hvilken kompetanse vi ønsker å gi de som skal lede norske militære styrker i fred, krise, og krig. Det er en diskusjon som bør tas offentlig. Det politiske ansvaret for den systematiske nedbyggingen av høyere militær utdanning må tydeliggjøres. Dette er den første av to artikler som ser på utviklingen av militær utdanning i Norge. Denne første ser på problemet, mens den neste artikkelen ser på mulige løsninger.

Høyere (nivådannende) militær utdanning er i ferd med å bygges systematisk ned. I offisielle dokumenter signaliseres det at majoriteten av norske offiserer ikke skal ha en fullverdig bachelorgrad i militære studier. Det diskuteres nå på alvor hvorvidt to tredeler av fremtidens offiserer skal hentes fra tilfeldige sivile studier ved ulike universitet og høyskoler, og kun gis ett påbygningsår ved krigsskolene. Dette kommer etter en utdanningsreform som allerede har halvert budsjettet og fjernet en tredel av de ansatte innen høyere militær utdanning, og redusert utdanningen før en blir yrkestilsatt offiser fra fem til tre år.

En fot i bakken

Det første kullet etter Forsvarets utdanningsreform (URE) (2018) graduerte i skrivende stund for noen måneder siden. Det er derfor naturlig å sette fra seg sekken, se seg rundt og få litt overblikk før en spaserer videre. Jeg tror det er et nyttig utgangspunkt for en refleksjon om høyere militær utdanning å erkjenne at utdanningsreformen kun var et punkt på en linje, en reform som var en del av en ønsket kompasskurs som fortsetter å ta oss i en bestemt retning. Er det klokt gå dit?

Da jeg kom inn i Forsvaret på 1990-tallet bestod Forsvarets utdanningssystem av en to-årig etatsutdanning (inkludert befalsskolen), to-årig krigsskole 1 (KS-1) for alle offiserer, to-årig krigsskole II (KS II) for de som skulle gjøre karriere, Stabsskole 1 (fire måneder) og Stabsskole 2 (ett år). For karriereoffiserer var, med andre ord, det formelle utdanningsløpet på syv år og fire måneder. Mange tok sivil utdanning i tillegg. Norske offiserer har historisk sett vært blant de høyest utdannede i landet. Å ha gått krigsskolen betød noe. Høyere militær utdanning ble ansett som viktig..

Nå diskuteres det altså hvorvidt to tredeler av offiserskorpset, den overveldende majoritet, kun skal få et påbygningsår på toppen av en uspesifisert sivil bachelorutdanning. Dette året innbefatter rekruttskole, slik at man kan lære seg å skyte, marsjere, ha på seg riktige klær, grunnleggende lederskap, etc. Da gjenstår kun noen måneder med høyere militærfaglig kompetanseutvikling. Noen av disse får gå stabsskolen ca. 15 år senere, og noen få av disse igjen får ta en Mastergrad. Høyere militære utdanning er systematisk bygget ned de siste 20 årene, og dersom forslaget om kun et påbygningsår får tilslutning, representerer dette et historisk militærakademisk bunnpunkt. Er det klokt å redusere den militære utdanningen så dramatisk for de som skal lede norske militære styrker i fred, krise, og krig?

Jeg har valgt å skrive to artikler. Denne første artikkelen tar for seg URE, både beslutningen om å redusere militær nivådannende utdanning (sak), og måten dette ble gjort på (prosess). Jeg hadde tenkt å skrive aller minst om URE. Jeg vet mange bare har lyst til å se fremover, men jeg har erkjent at jeg må si noe. Det er vel slik med både mennesker, organisasjoner og nasjoner som har erfart en grad av traume, at det som regel går bedre med dem som aksepterer at noe traumatiserende har skjedd, enn med de som fortrenger det hele og later som ingenting.

Min innsikt i URE knytter seg til at jeg var Luftforsvarets («assosierte») medlem av kjernegruppa, som skulle finne ut hvordan en kunne spare 560 millioner og redusere antall ansatte innen høyere militær utdanning med ca. 200 årsverk («Prosjekt Ny Høgskole»). I tillegg var jeg avdelingssjef og omstillingsansvarlig på Luftkrigsskolen under reformen.

I artikkel to ønsker jeg å se fremover, og gi noen av mine perspektiver på hvilken retning høyere militær utdanning bør ta.

Utdanningsreformen i perspektiv

En kunne tenke seg at vi alle kunne enes om at å nesten halvere budsjettet og fjerne ca. 200 ansatte fra nivådannende utdanning var en betydelig utdanningsmessig ulempe, noe som vesentlig svekket evnen til å forske, utvikle, utdanne og formidle. At en kunne enes om at å halvere budsjettet og fjerne en tredel av de ansatte på et drøyt år gir dårligereforutsetninger for kvalitet i utdanningen. Men slik er det ikke. Mange av kreftene bak reformen fremstiller dette snarere som et fremskritt, og som en kvalitetshevelse.

Hadde for eksempel Sjef Luftforsvaret fått beskjed om at Luftforsvaret eller kampflyvåpenet skulle halvere budsjettet og fjerne en tredel av de ansatte for å skape «bedre forutsetninger for kampkraft», tror jeg han hadde lest ordren en gang til for å være sikker på at han ikke hadde lest feil.

Det må derfor pøses på med omfattende mengder røyk og speil for å få URE til å virke som en kvalitetsreform. Noen priser reformen ukritisk.  De som ikke ønsker å dempe karrieremulighetene, helgarderer og sier «jo, jo, men vi vet ikke om å halvere budsjettet og fjerne 200 ansatte gjør at dette blir dårligere før om ti år». Enkelte av dem som ser at reformen er en massiv svekkelse av høyre militær utdanning, ønsker heller ikke å stikke hodet lagelig til for hugg, men hvisker oss i øret at «la nå støvet senke seg, det kommer nye reformer, vi retter på dette senere». Hersketeknikkene har også fått sin renessanse, og de som peker på den åpenbare svekkelsen av nivådannende utdanning, får høre at en «snakker for sin syke mor», «det er alltid motstand mot endring i en organisasjon», «det var ikke alt som var bra før heller», «vi må se fremover», «det nytter ikke å gråte over spilt melk», «ingen er tjent med å snakke reformen ned, da blir det vanskeligere å rekruttere», etc. Og til slutt finnes de mer tøvete perspektivene: «dette blir bra, vi må bare tenke smartere», eller de som plukker ut en liten bit («cherry picking») og gjør det til sitt hovedperspektiv: «jeg synes reformen er bra, jeg, særlig at det er mer felles utdanning på Heistadmoen, det blir fine nettverk å ta med seg videre i karrieren».

Jeg kjenner ingen som mente at høyere militær utdanning i Forsvaret var perfekt. Sett fra mitt ståsted ville en åpenhjertig diskusjon om tettere akademisk og pedagogisk samarbeid, økt digitalisering, tydeligere internasjonalisering, og mer systematisk utvikling av forskningsnettverk, vært en spennende prosess å gå inn i. Jeg tror vi kunne spart en god del penger også. Hovedproblemet med URE var de enorme nedskjæringene, uten at vi tok oss tid til å diskutere skikkelig hvordan vi kunne forbedre Forsvarets høgskole og høyere militær utdanning

I et skriv fra Forsvarsstaben i forbindelse med evalueringen av reformen, finner vi: «Utdanningsreformen var en struktur- og kvalitetsreform der hensikten var å skape bedre forutsetninger for kvalitet i utdanningen, og samtidig redusere utgifter».[i] Men dersom man skal forbedre noe, bør man jo ha en formening om kvaliteten på det man har. Det forelå ingen kvalitativ analyse av den militære utdanningssektoren før URE ble igangsatt. Hvordan skal en forbedre noe som en egentlig ikke helt vet hvordan fungerer?

Det har utvilsomt skjedd interessante ting som det er verd å merke seg i kjølvannet av URE. Jeg ser at de ulike skolene samarbeider tettere nå, det er økt søkelys på FoU i hele Forsvarets høgskole (FHS), det ser ut til å bli mere stabskraft hva angår internasjonalisering og digitalisering, og det bygges opp miljøer som kan håndtere eksternfinansierte prosjekter på en vesentlig bedre måte enn det vi kunne klare hver for oss. Det er også positive sider med mer felles utdanning,[ii] og søkertallene som ble presentert før sommeren 2021 er spennende. Det jobber mange kompetente mennesker ved FHS, og det jobbes hver dag for å bli bedre.

En skal imidlertid merke seg at de positive endringene jeg nevner over blekner i forhold til det massive nedtrekket av ressurser. Reduksjonen i budsjett og personellressurser er større enn noen offentlig reform jeg kjenner til, og har ført til en betydelig svekkelse av militær nivådannende utdanning. Det har, for Luftkrigsskolens del, ført til større kull, lavere lærertetthet, større oppdragsportefølje, vesentlig mindre lederskaps- og luftmaktundervisning, svekkelse av fag som engelsk og idrett, og færre praksisarenaer for å øve lederskap og anvendelse av militærmakt. Ett år befalsskole og ett pliktår er redusert til et 9-ukers felles kurs (rekruttskole) på Heistadmoen. Dannelsesperioden frem til status som yrkestilsatt offiser, er redusert fra fem til tre år. Forutsetningene for den enkelte faglærers mulighet til å drive god forskning, utvikling og undervisning har blitt vesentlig svekket. Hovedgrunnen til at det likevel tilsynelatende fungerer noenlunde bra, er at så mange av de flinke folka (som ikke fikk beskjed om å dra et annet sted), valgte å bli værende til tross for frustrasjonen.

Destruktiv ledelse

Dette bringer meg til prosessen, lederskapet, og måten URE ble gjennomført på. Jeg har tenkt en del på hvordan jeg kan få leseren til å forstå frustrasjonen over måten dette ble gjort på, og har endt opp med å formidle noen få moderateegenerfarte anekdoter for å illustrere viktige poenger vi må ta lærdom fra.

Etter en turbulent start for UREs kjernegruppe våren 2017, hvor flere sluttet i protest og andre ble sykemeldte, ble jeg innplassert i kjernegruppa som Luftforsvarets representant et par måneder ut i reformarbeidet. Jeg glemmer ikke to korte samtaler den første dagen. I løpet av de første timene hadde jeg spurt om gruppa virkelig mente at engelsk, som arbeidsspråket i den operative hverdagen for en liten nasjon fullstendig avhengig av alliert assistanse, skulle bygges ned til STANAG-testing. Eller at idrettsfaget for alle praktiske formål skulle avvikles slik vi kjente det. Det til tross for at vi kjenner betydningen av fysisk robusthet i en militær avdeling, og at bevisstgjøring rundt sammenhengene mellom trening og fysisk/mental helse (for å nevne noe) er viktig kompetanse for ledere som ofte opererer i svært stressende miljø, osv. Da stanset gruppa opp noen sekunder, så på nykomlingen som ikke hadde tatt inn over seg at gruppa hadde strevet med disse problemstillingene i to måneder, og sa: «Du, vi skal halvere budsjettet. Halvparten skal bort. Vi er langt forbi det stadiet hvor vi diskuterer om det det er klokt å ha engelsk eller ikke. Vi må finne steder å kutte for å komme i mål. Wake up and smell the coffee».

Litt senere på dagen kom en av mine kollegaer bort i en pause, og trakk meg til side. Han hadde hørt på frustrasjonen min de første timene, og sa: «Du, jeg tenkte jeg skulle informere deg … du skjønner, vi får ikke lov til å kritisere reformen». Jeg svarte: «Hmmm?». Han sa: «Jeg vet, det er litt snålt det her, men vi har fått streng beskjed om at det ikke er lov til å uttrykke seg negativt om reformen». Vi så på hverandre en stund. «Nettopp», sa jeg.

En flaggoffiser var innom Luftkrigskolen våren 2017 for å forklare utgangspunktet for reformen. Vedkommende stod foran alle ansatte på Luftkrigsskolen og forklarte at halve budsjettet skulle fjernes, i likhet med en tredel av de ansatte. Fremlegget ble avsluttet med et smil, og vedkommende poengterte at dette kom til å bli kjempebra, dette var en kvalitetsreform, vi måtte bare tenke smartere fremover. Folk satt målløs i salen.

En kollega spurte meg på vei ut: «var dette en bisarr form for ironi, eller mente vedkommende virkelig dette?».

Høsten 2017 satt jeg som «backbencher» på et beslutningsmøte i Forsvarsstaben knyttet til URE. Innledningsvis startet vedkommende som ledet møtet med en erkjennelse av at en ikke hadde operasjonalisert eller tenkt så mye på forskjellen mellom spesialister og offiserer. Grunnlaget for den nye reformen Ordning for militært tilsatte (OMT) hadde ikke sagt så mye om kompetansekrav, og føringene fra departementet var for generelle. Vedkommende hadde derfor på eget initiativ laget en power-point-slide kvelden før med noen kulepunkter for hva som kjennetegner kompetansen til henholdsvis spesialisten og offiseren, for å ha et utgangspunkt for en kort diskusjon om dette når viktige komponenter av URE nå skulle besluttes. Graden av manglende stabsarbeid knyttet til det helt sentrale spørsmålet om hvilken kompetanse utdanningsreformen skulle gi spesialister og offiserer, ble naken og åpenbar. Jeg tror mange på møtet synes dette ble litt «rart», så jeg fikk kort tid etterpå i oppdrag fra Luftforsvaret om å lage en «two-pager» som sa noe om Luftforsvarets kompetansebehov for fremtidige offiserer. OMT ble altså behandlet som noe som brått og uventet banket på døra, og noe man plutselig måtte ta stilling til.

Siste anekdote. Jeg var omstillingsansvarlig og seksjonssjef på Luftkrigsskolen. Hverdagen var preget av store nedskjæringer og tunge prosesser. Noen måneder etter at reformen var på plass 1. august 2018, kom det en e-post som lurte på om Luftkrigsskolen kunne anslå hvor mange nye ansatte en trengte dersom antall elever gikk opp. Sagt med andre ord: etter å ha «gevinstrealisert» bort ca. 25% av gode venner/kollegaer, skulle jeg nå saksbehandle hvor mange ansatte vi trengte for å bygge oss opp til et produksjonsnivå som var større enn før reformen.

Jeg forteller disse anekdotene for å la leseren få et innblikk i måten denne reformen ble gjennomført på, og for å illustrere noen helt grunnleggende lærdommer: URE ble iverksatt vinteren 2017 uten at en hadde noen substansiell tanke om hva OMT innebar, eller hvilken kompetanse spesialisten eller offiseren skulle ha. En visste ikke hvilken kompetanse nivådannende utdanning skulle produsere etter reformen. Man reformerte uten å vite hvor man kom i fra, og hvor man ville. En hadde ikke gjort adekvate beregninger for hvor mange spesialister og offiserer en i fremtiden trengte å utdanne, og dermed heller ikke hvor mange ansatte en trengte. Det førte til at mange kompetente ansatte måtte forlate stillingene sine før en skjønte at en trengte mer personell for å møte det behovet en ikke hadde evnet å forutse. Det forelå ingen analyse av hvor tallet om å redusere budsjettet med 560 millioner kom fra. Vi ba om en slik grunnlagsdokumentasjon, men fikk den aldri.[iii] Dette var ganske enkelt dårlig stabsarbeid. Man hadde det for travelt, iveren ble for stor, og daværende Forsvarssjef fikk helt rett når han i 2016 skrev «Min anbefaling var å vente med strukturelle endringer inntil Forsvaret har implementert ny militær ordning og erfaringer med denne var kartlagt. Regjeringen anbefaler imidlertid en omfattende omlegging av utdanningssystemet uten at erfaringer av ny militær ordning foreligger og tilsynelatende uten at konsekvensen av løsningen er grundig vurdert. Jeg er bekymret for at manglende konsekvensvurderinger kan bidra til et vel optimistisk innsparingspotensial innen utdanning».[iv]

Jeg har aldri opplevd dårligere prosesser i mitt yrkesliv. Prosesser preget av manglende kunnskap og maktarroganse, hvor det eksplisitt og implisitt ble signalisert at det ikke var lov å kritisere. Tilliten sank følgelig som en sten, og forsøkene på å sminke bruden og si at dette blir kjempebra, forsterket ubehaget og maktdistansen ytterligere. Det er ingen helter i denne historien, men den eneste jeg kan huske som opererte noenlunde i tråd med kjerneverdiene respekt, ansvar, mot (RAM) var oberst Morten Henriksen som ledet kjernegruppen. Han sa rett ut, ved alle anledninger, at dette blir ikke billigere og bedre, men billigere og noe annet. Det falt ikke i god jord at han ikke inntok klakørens ukritiske rolle. Han ble jevnlig behandlet ufint.

Konstruktiv ledelse

Lederskap i denne sammenheng er ikke så komplisert. Se for deg at Sjef Luftforsvaret står i en fullsatt hangar på Ørland og skal formidle til jagerflygere, teknikere og støttefunksjoner at budsjettet til kampflyvåpenet skal halveres, en tredel av de ansatte skal fjernes og jagerflygernes utdanning reduseres med 40%. Velg det alternativet du mener representerer «godt lederskap»:

1.     Ikke si at dette har negative konsekvenser. Si at dette blir kjempebra, bare vi tenker smartere. Si at dette er en kvalitetsreform som vil skape forutsetninger for bedre kampkraft. De ansatte trenger å tenke positivt, det hjelper ingen å tenke negativt eller gråte over spilt melk. Vi må se fremover. Trekk frem elementer av det positive, for eksempel at Luftforsvarsstaben og luftvingene nå skal samarbeide tettere, og at fellesoperative prosesser med de gjenværende ressursene skal styrkes. I et slikt perspektiv er det en positiv omstilling. Dette handler om å få frem de gode historiene, og etablere en felles positiv budskapsplattform.

2.     Du skjønner at i den hangaren er det mange smarte mennesker, de kan mere om kampflyoperasjoner enn du noen gang kommer til å gjøre, og de har vært ute en vinterdag før. De trenger ikke å få servert dette på noen annen måte enn hva det faktisk er. De vil bare ikke bli tulla med. De vil bli tatt på alvor, og snakket til som voksne. Si at dette åpenbart blir krevende, men at ordren om å fjerne store ressurser er tatt, og at du nå trenger hjelp fra de flinke folka i hangaren til å utnytte de gjenværende ressursene på en så god måte som mulig. De i hangaren er den største forutsetningen for økt kampkraft, ikke omstillingen.

Det handler om troverdig lederskap, og evnen til å forstå og kommunisere med dem en leder. Så, til fremtidige sjefer på alle nivå som får ansvaret for en krevende og upopulær reform: snakk ordentlig til personellet, slik dere selv ønsker å bli snakket til. Leger omgir seg ikke med klakører på jobb. Har de et krevende budskap, så forklarer de pasienten hva dette handler om, de forklarer alternativene, og er tydelig på hva konsekvensene mest sannsynlig vil bli. Nøkternt, ærlig og profesjonelt… de virkelig flinke evner i tillegg å sette seg inn i pasientens situasjon, og kombinerer det nøkterne og profesjonelle med empati.

Nye planer for videreutvikling av nivådannende utdanning

Som nevnt innledningsvis, så er URE bare et punkt på en linje, en reform som var en del av en ønsket kompasskurs som fortsetter å ta oss i en bestemt retning. Jeg, og mange andre, er grunnleggende bekymret for denne retningen. Nivådannende utdanning er i ferd med å bygges ned, og jeg savner en grundig og god diskusjon om dette. Hvilken kompetanse ønsker vi å gi de som skal lede norske militære styrker i fred, krise, og krig?

I Luftforsvaret hadde vi for noen år siden et eget utdanningsinspektorat, ledet av en brigader. Dette har gradvis blitt bygget ned over tid. Til slutt satt det én offiser igjen i en sammenslått HR-avdeling som syslet litt med nivådannende utdanning. Men hun slutta i fjor. Jeg tror hun følte seg ensom, og merket hver dag at en enslig svale ikke gjør noen sommer.

Forsvarets utdanningssystem skal nå «utvikles videre». Som nevnt innledningsvis, diskuteres det nå om to tredeler av alle fremtidige offiserer skal ha en tilfeldig sivil tre-årig bachelorutdanning i bunnen, og så få ett år krigsskole før de skal ut som ledere. Den nye utdanningsvarianten kalles på politisk nytale[v] «den lange veien til offisersutdanning». Smak på denformuleringen. Den «korte veien til offisersutdanning» skulle da bli 3-årig krigsskole med fokus på militæreproblemstillinger? En ønsker med andre ord at den overveldende majoritet, kjernen, av fremtidens offiserer skal ha en bachelorgrad i andre ting enn forsvarets virksomhet. Det ene året de tilbys militær utdanning må vel nødvendigvis inkludere et 9-ukers rekruttskole/kurs på Heistadmoen for å lære seg helt grunnleggende militære ferdigheter, og deretter får de ca. 8 måneder til å få en forståelse for forsvaret og våpengrenen de skal bli leder i. Det likner veldig på det vi tidligere kalte et kvalifiseringskurs, som tidligere kun var forbeholdt noen få av våpengrenenes offiserer, men da på toppen av en to-årig etatsutdanning (befalsskole og pliktår). Bare slik at leseren forstår endringen: for fem år siden hadde alle offiserer en fireårig lederutdanning med fokus på militærfaglig kompetanse, pluss ett års praksis, før en ble yrkestilsatt. Nå skal den overveldende majoritet ha et påbygningsår med militær kompetanse på toppen av en tilfeldig sivil utdanning.

Konklusjon

Militær lederutdanning har tradisjonelt hatt høy status i Norge. Å utdanne de som skal lede mennesker under ekstreme forhold krever tid og ressurser. Forsvaret er en unik organisasjon, som opererer i en unik kontekst, som fordrer unik utdanning. Det burde være nokså åpenbart at de som skal operere kampfly, ubåter, eller stridsvogner i den mest uoversiktlige og sammensatte kontekst noen kan forestille seg (krig), hvor konsekvensene av uinformerte beslutninger på lavt nivå kan få fatale konsekvenser, trenger solid militærfaglig kompetanse. At når vi nå investerer i det som er noe av verdens mest sofistikerte militære kapasiteter for hundrevis av milliarder, så er det uklokt å redusere den militære utdanningen til de som skal sørge for at ressursene forvaltes på en så klok måte som overhodet mulig. De som skal planlegge, lede og gjennomføre militære operasjoner trenger å forstå sammenhengen mellom politikk, strategi, operasjonell planlegging og taktisk anvendelse av makt. For å bruke Luftforsvaret som eksempel på ny: dersom vi kjøper de aller beste kampflyene og ønsker å løfte organisasjonen til å bli et såkalt 5. generasjons luftforsvar, så synes det som en dramatisk feilslutning å beslutte at offiserene i fremtiden kun skal ha et påbygningsår med militær kompetanse før de får yrkestilsetting. På så kort tid vil ikke FHS ha ressurser til øvelser og praksisarenaer som gjør at alle får testet seg som leder. Vi vil produsere offiserer som aldri har fått øvd seg i lederrollen på en meningsfull måte.

Det virker som om samfunnet rundt oss tenker annerledes. De styrker kompetansen. Flere og flere tar høyere utdanning. Jeg registrerer at Tollvesenet blant annet tenker annerledes enn Forsvaret, og at de ønsker en full treårig bachelor med fokus på sin kjerneaktivitet. Deres nyetablerte bachelorgrad i toll, vareførsel og grensekontroll har blitt en av Norges mest populære studier,[vi] og gir slik sett en langt mer fagrettet bachelorgrad enn hva vi i fremtiden kommer til å gi offiserene. Jeg er også temmelig sikker på at Forsvaret ikke har kapasitet til å gi spesialistbefalet den akademiske kompetanse de ønsker/søker og trenger.

Det jeg ønsker meg nå, er en ordentlig debatt. Kritisk tenkning. Konstruktive perspektiver. Dersom denne utviklingen er noe Forsvarssjefen personlig mener er en god idé, så hadde det vært godt lederskap å la oss få innsyn i de vurderinger og perspektiver som ligger til grunn for hans oppfatning. Jeg ønsker at grensjefer og beslutningstakere adresserer dette på en ordentlig måte – dere bør være svært bekymret for det som nå skjer. Jeg vil ha perspektivene fra de unge folka med kunnskap, klokskap og vidsyn som skal arve det utdanningssystemet som nå forvitrer. Jeg vil ha synspunktene fra profesjonsutøverne, og de som har viet store deler av sitt yrkesaktive liv til å utvikle forsvarets utdanningssystem. Jeg vil gjerne ha erfaringer og helhetstenkning fra dere som har gått av med pensjon og sett utviklingen av forsvarets utdanningssystem over tid. For en gangs skyld vil jeg ha en ordentlig og konstruktiv diskusjon om militær utdanning.

Og jeg ønsker en politisk debatt om høyere militær utdanning. Det er tross alt de som sitter med ansvaret dersom vi ikke evner å gi offiserene den kompetansen de trenger og noe går galt. Virkelig galt. Hvem er egentlig arkitekten bak den systematiske nedbyggingen av høyere militær utdanning?

Jeg tenker selv å følge opp min egen utfordring, og publiserer snart en oppfølgingsartikkel («Tre perspektiver på utviklingen av Forsvarets utdanningssystem») som sier noe om hva jeg tror blir viktig når Forsvarets utdanningssystem skal utvikles videre [publiseres i NMT nr. 1/2022, og noe senere her på Stratagem.no].

Denne artikkelen ble først publisert i Norsk militært tidsskrift (NMT) 4/2021.

[i] Forsvaret (2021) «Evaluering av utdanningsreformens strukturelle og kvalitative måloppnåelse», skriv fra Forsvarsstaben, 23. mars.

[ii] Jeg ber leseren merke seg at merverdien hovedsakelig ligger på 5. semester hvor de skal drive operativ planlegging sammen i to måneder etter å ha blitt tilført grenvis kompetanse i halvannet år, snarere enn den innledende «rekruttskolen» på Heistadmoen, som ikke er en spesielt vellykket eller klok konstruksjon.

[iii] Vi vet jo at departementet hyrte inn assistanse fra konsulentfirmaene Sopra Steria og McKinsey, men ingen av dem foretar kvalitative vurderinger av sine forslag. Sopra Steria skriver rett ut i sin innledning at ‘oppdraget skal ikke inkludere vurdering av kvalitative aspekter ved endring av dagens utdanningsmodeller’. Derfor kan det synes som om departementet opplever det litt ugreit å si rett ut at disse rapportene var den direkte årsaken til at tallet ble satt til 560 mill. Reformens kjernegruppe hadde jo ikke samme luksus. For oss hadde dette implikasjoner for reelle mennesker, reelle problemstillinger med store konsekvenser dersom innsparingene ble for store og kvaliteten for dårlig.  Sopra Steria (2015) kvalitetssikring av Forsvarssjefens fagmilitære råd – utdanning. Power-point, september; Sopra Steria (2015) Oversikt over dagens samarbeid med sivile UoH [ikke spesifisert tidspunkt for publisering]; Sopra Steria (2015) Kartlegging av kostnader knyttet til eksterne kurs og videreutdanning i forsvaret. Power-point, oktober. McKinsey & Company (2015) Modernisering og effektivisering av stabs-, støtte- og forvaltningsfunksjoner i forsvarssektoren. Sluttrapport, 17. mars 2015.

[iv] «Forsvarssjefens kommentarer til regjeringens anbefaling om den videre utvikling av Forsvaret», Prop. 151 S 2015–2016) Kampkraft og bærekraft - Langtidsplan for forsvarssektoren.

[v] Referanse til George Orwells bok «1984» og begrepet «Newspeak».

[vi] Regjeringen.no (2021) ‘Dette er årets mest populære studier’. 23.04. Kan lastes ned fra: https://www.regjeringen.no/no/aktuelt/dette-er-arets-mest-populare-studier/id2845679/

Foto: Undervisning hos Forsvarets høgskole (FHS). Forsvaret: Anton Ligaarden