Tid for Langtidsplanlegging 2.0

Nylig har majorene Tore Schartum-Hansen og Mathias Glad invitert til en debatt om hvordan Fors varet kan øke sin innovasjonsevne og få til en teknologisk transformasjon her på Stratagem[i]. Oblt Erik Elden har kommet med en lærerik artikkel «Om Hans von Seeckt og den tyske militærreformen i 1921-1926». En fellesnevner for begge artiklene kan være at utviklingen må skje i den spisse ende og aktørene må få mer frihet til å drive taktisk innovasjon. Forskningsdirektør Espen Skjelland skriver informativt om FFI sin del av langtidsplanlegging: Hva jeg kaller langtidsplanlegging 1.0. Ifølge Skjelland er Russiske styrker i noen år fremover i stor grad bundet og til dels svekket. Vi bør da nytte anledningen og innrette oss slik at større deler av Forsvaret «for alle praktiske formål [blir en] skole, hvor utdanning, trening og øving [har] ett formål: å utvikle en ny og mer effektiv måte å slåss på» for å sitere oblt Erik Elden. Min artikkel har som formål å legge fundamentet for det. 

Jeg vil også følge opp med å invitere andre til å bidra inn i debatten.

Innledning

I dette innlegget har jeg valgt å se på selve metoden som ligger bak langtidsplanleggingen – fordi metoden setter premissene på hva som blir prioritert og det styrer budsjettene og insentivene.

Dagens metode innen langtidsplanlegging feiler ofte på en spektakulær måte - etter annen verdenskrig har det vært mange perioder med kritisk mangler som medfører at Norge står uten et forsvar som virker[ii]. Kronisk beslutter man å gå til innkjøp av et større forsvar enn det man klarer å utstyre og drifte. Resultatet er kritiske mangler som bla båter som ligger til kai eller fly som mangler ammunisjon[iii].

Men den feiler også på svært mange andre områder som er mindre belyst.

I denne artikkelen vil jeg beskrive hva vi kan gjøre og hvordan vi kan gå frem for å få til Langtidsplanlegging 2.0. Langtidsplanlegging 2.0 vil være et mindre forsvar som vi har råd til å drifte og som er innrettet for å ta i bruk billig teknologi med rask utviklingstakt, som for eksempel Kunstig Intelligens (KI), droner og autonome systemer, i et tempo som er milevis høyere enn hva vi får til i dag. Det vil gjøre at vi får til mer av det vi ser i Ukraina; raskere innovasjonssykler med trekk og mottrekk, tettere samarbeid med industrien og kombinere teknologi og innovativ taktikk for å få til disruptive effekter og langt høyere stridsevne.

Hva er langtidsplanlegging 1.0

Med metoden som ligger til grunn for langtidsplanlegging 1.0 så mener jeg at vi har en sentral planleggingsprosess som har en struktur frem i tid som mål[iv]. Det er en sentral planleggingsprosess fordi det er noen ganske få planleggere som bestemmer. Planleggerne er personer fra Forsvarsdepartementet, Forsvarsstaben og Forsvarets Forsknings Institutt.

De har valgt at en struktur er målet med planleggingen. Forsvarskommisjoner har en tidshorisont på 10-15 år mens en langtidsplan har en tidshorisont på 4 år.

I teorien er sentral planlegging bra, i praksis har det ofte gått galt

Sentral planlegging kan være nyttig når det for eksempel ikke finnes et marked, hvilket er tilfellet for Forsvaret. I teorien sikrer det at det blir foretatt upartiske og metodiske grundige avveininger slik at man får en best mulig struktur for pengene.

Men det er noen kjente teoretiske utfordringer med sentral planlegging. Planleggerne har ofte ikke nok informasjon og kunnskap. Dette blir særlig tydelig når det er raske endringer som nå innen teknologi og sikkerhetspolitikk. Det er en metode som hindrer innovasjon og utvikling[v]. Et annet problem er at når målet med planleggingen er en struktur, så er et forbedret samvirke mellom strukturelementene eller nye egenskaper hos strukturelementene ikke endel av det analysene gir som svar. Svaret som kommer ut av analysene er 5 båter med et sett av forhåndsdefinerte egenskaper. En «død» struktur gir ikke noen oppskrift, idé eller innsikt i hvordan båtene bør samvirke med andre strukturelementer, endre taktikk eller operasjonskonsept.

Dette har naturligvis ført til problemer;

Forsvaret klarte ikke å realisere et nettverksbasert forsvar[vi]. Forsvaret får i praksis ikke til taktisk samvirke[vii].

Metoden er ikke egnet til å ta i bruk rimelig teknologi med rask utviklingstakt. Et eksempel er bruk av droner. Stortinget har sett seg nødt til å be regjeringen komme med en egen dronestrategi. Stortinget forstår at dagens metode ikke er egnet for at Forsvaret skal ta bruk droner i et omfang som oppfattes som tilstrekkelig.

Metoden er ikke egnet for å ta i bruk IKT[viii] i operasjoner[ix].

Metoden er heller ikke egnet for å fremme et godt samarbeid med industrien for å få til bedre operasjoner med stadig nye generasjoner av produkter. Trekantarbeidet fungerer ikke per i dag for rimelige produkter med rask utviklingstakt.

Det er grunn til å tro at vi ikke vil få til multidomeneoperasjoner. Multidomeneoperasjoner fordrer blant annet taktisk samvirke og IKT løsninger som fungerer.

Er metoden egnet for fremtiden?

Nei!

Hvorfor ikke?

Fremover vil det komme et stort antall nye KI løsninger, autonome systemer, droner, nettverksløsninger og rimelig avstandsleverte våpen.

For det første så vil disse teknologien ha svært kort tid mellom generasjonene og nye konsepter som Large Language Models og KI-agenter som er umulig å forutsi kommer hyppig. Mange av produktene er hovedsakelig software drevet. Operativsystemer, teknologiske standarder, two-sided markets osv blir viktig. Planleggerne har ikke dette med i analysene. For det andre vil teknologien endre muligheter for samvirke mellom strukturelementene og egenskaper med strukturelementene.

Det vil med andre ord endre måten Forsvaret kan drive operasjoner på.  

Langtidsplanlegging 1.0 gir ingen svar på hvordan vi bør drive operasjoner.

Mange av teknologiene som kommer er «enabling technologies». Det betyr teknologier som kan korte ned OODA sykler/Kill Chains med bruk av KI. Angrep kan bli mer presise med bruk av sensorer og smarte avstandsleverte våpen. Det blir mulig å trygge egne styrker fordi man har flere autonome systemer som fungerer over større avstander.  Det blir større evne til å endre planer underveis med bruk av KI assisterte beslutningsverktøy. Teknologiene muliggjør multidomeneoperasjoner og langt flere ikke-kinetiske metoder.

Ingen vet akkurat hvordan man bør bruke disse enabling technologies[x]. Den eneste måten å finne ut det på er å prøve ut og se hva som fungerer. Det er en praktisk oppgave. Vi har unike kontekstuelle faktorer, som klima, geografi, transportnett, bosettingsmønster, nærhet til russiske atombaser osv i Norge så våre løsninger vil være annerledes enn i for eksempel Ukraina.

Før var spørsmålet: Hva skal vi kjøpe inn av krigsmaskiner for å skaffe oss kapasiteter vi mangler. Nå blir spørsmålene fremover mer av typen «Hvordan kan enabling technologies hjelpe den stridende for å løse taktisk problemstilling xyz?» eller «Hva slags informasjon trenger og hva slags apper fungerer for de ulike stridende avdelingene?» eller «Hvordan kan vi øke antall mål vi kan finne, klassifisere og ta ut i løpet av x antall minutter?»

Forsvarsplanlegging 1.0 adresserer ikke denne type problemstillinger på en produktiv måte.

Det som er kjent fra teknologihistorien er at veien fremover er uforutsigbar. Det er ingen som kunne forutse at trådløs kommunikasjon og kraftige prosessorer ville føre til TIK TOK eller Ruter# appen på en mobiltelefon. Ingen kunne forutse at mangel på artilleri skulle føre til økt bruk av droner. Det er rett og slett ikke analytiske problemstillinger. Det er praktiske problemstillinger. Metoden vi bruker må speile dette.

Mens Forsvarsplanlegging 1.0 er hovedsakelig analytisk er Forsvarsplanlegging 2.0 mer praktisk. Forsvarsplanlegging 1.0 vil bare gi raskere hester mens Forsvarsplanlegging 2.0 vil kunne gi oss biler; Dvs disruptive effekter.

Dette kan alle se utspiller seg nå: Prop 87 S er bare en litt større variant av det forsvaret vi allerede har. Det er overveldende sannsynlig at vi nå investerer for mye i seilskuter istedenfor dampdrevne stålskip.

Langtidsplanlegging 2.0 vil gi større rom for entreprenører og innovative operatører. Det er denne type mennesker som lager biler fremfor raskere hester, TIK TOK, iPods eller innovative måter å ta ut russiske systemer ved hjelp av ny teknologi med 10x hastighet, 100x presisjon og 1000: delen av kostnader.

Hva er det vi ønsker å få til med Langtidsplanlegging 2.0

Generalmajor Lars Huse i Forsvarsstaben har oppsummert dette på en god måte[xi]: Det er konstant behov for kontinuerlig forbedring og endring. Vi må evne å få til en rask takt mellom tiltak og mottiltak. Vi har dårlig tid til å utvikle nye kapasiteter. Vi må ha [industrielle] partnere som kontinuerlig utvikler kapasiteter og øke produksjonen når vi trenger det. Vi trenger å kunne anvende store mengder informasjon til vår egen fordel. KI kan gjøre Kill Chains mer effektive. Vi er avhengige av å utvikle oss basert på de erfaringene vi får fra operasjoner. Fremover skal vi drive med multidomeneoperasjoner.

Jeg vil bare legge til en ting: Endre insentivene slik at vi får til mer innovasjon og utvikling. Insentiver motiverer handling, endrer prioriteringer og styrer ressurser. For å oppsummere hva vi ønsker å få til kan vi lage følgende tabell:

Hvordan får vi til Langtidsplanlegging 2.0 rent praktisk

For å forstå hvordan vi kan få til dette er kan det være hensiktsmessig å se på hva som skjer i Ukraina som har hatt en rask utviklingstakt:

• Mye av utviklingen skjer på det laveste taktiske nivå. Dette gjelder for eksempel utvikling og bruk av droner[xii].
• Tidshorisonten er kort. Problemer løses etter hvert som de dukker opp.
• Styrkestrukturen er ikke det viktigste for kampkraften. Teknologi og taktisk innovasjon kan trumfe struktur. Droner ble først tatt i bruk fordi det var mangel på artilleri.

Det vi ser i Ukraina er ofte i stor kontrast til Langtidsplanlegging 1.0.

Det er behov for å skifte fokuset til operasjoner. Å få operasjoner i fokus har noen store fordeler. De er konkrete, håndterlige og målbare. Det blir da mye lettere å ta i bruk droner, nettverksteknologi, kunstig intelligens, autonome systemer, rimelige langtrekkende våpen og C5ISRT som løser en spesiell taktisk oppgave. I mange tilfeller kan man skalere opp løsninger som fungerer.

Spørsmålet er hvordan kan teknologi hjelpe de stridende få til denne operasjonen eller løse denne taktiske problemstillingen. Det er den stridende som eier problemstillingen og FoU og Industri jobber på vegne av dem. Det gir taktisk innovasjon»

En måte å sikre at man løser rette problemer, enten det er høyintensiv krig eller hybride operasjoner er at FFI og E-tjenesten brekker ned de dimensjonerende scenariene ned til konkrete oppgaver som skal løses. Oppgavene skal løses gjennom multidomeneoperasjoner

Det opprettes et multidomeneoperasjonsteam (MDOT) som skal løse en oppgave. Et MDOT kan bestå av 10-40 offiserer og noen sivile. Disse kan plukke operative ressurser fra domenene og sette dette sammen til styrkepakker bestående av kapasiteter fra de ulike domenene som skal løse oppgaven. I mange tilfeller bør det også opprettes en rød styrke for å spille russiske styrker eller systemer.

MDOT/Rød skal ha mulighet til å inngå samarbeid og skrive kontrakter med FoU, sivil- og våpenindustri og IT-leverandører. Dette samarbeidet blir da på taktisk-/stridsteknisk nivå slik det er i Ukraina. Ved at FoU og industrien får innsikt i de konkrete operasjonelle problemene blir det lettere for dem å komme opp med løsninger. 

En runde gjennomføres. Begge parter lærer av operasjonen. Trekk møtes med mottrekk. Dette kan gjenta seg 2 eller fler runder. Det er en slik multigenerasjon utvikling vi observerer i Ukraina. Det har tatt mange «runder» eller «generasjoner» før vi har fått de dronene vi har i dag. Ved at MDOT/Rød har begrensede budsjetter og SKAL løse problemene kan det «tvinge» dem til å finne rimelige løsninger som trumfer struktur.

For det første vil dette gi et bedre beslutningsgrunnlag for å kjøpe inn utstyr og teknologi som løser denne type oppdrag. For det andre så planleggerne få en bedre oversikt over hva slags kapasiteter som MDOT vil etterspørre. Det vil være naturlig at de styrkeprodusentene som har de mest etterspurte kapasitetene får høyere budsjetter og vice verca. Det vil føre til at domenene vil få insentiver til å produsere etterspurte elementer. De vil med dette ønske å kombinere teknologi og taktisk innovasjon for å lage operative kapasiteter med stor kampkraft. De kan med dette påvirke egne budsjetter. For det tredje får Forsvaret en god trening i hvordan utvikling faktisk vil kunne foregå i strid. Da er Forsvaret langt bedre forberedt om det blir strid: You train as you fight.

På denne måten oppnår vi målet: Prosessen er ikke (sentralt) styrt. Problemene løses i nåtid på laveste nivå. Trekk møtes med mottrekk. Industrien knyttes tettere til operasjoner. Teknologi og taktisk innovasjon vil kunne skape disruptive effekter. Insentivene er rettet mot å øke kampkraften. Vi lærer av operasjoner.

Strukturelle forutsetninger for å få dette til å virke

Med strukturelle forhold så mener jeg grunnleggende forhold ved langtidsplanleggingen.

Budsjettene må være fleksible frem i tid. For å kunne prioritere og gå til innkjøp av noe som vi ikke vet hva er ennå, må det være frie midler tilgjengelig. Allokering av budsjettene må ta hensyn til hva som er egnet til å løse de ulike oppgavene.

Planleggernes oppgave dreier seg fra å styre utviklingen til å mer regulere utviklingen[xiii]. Det blir å iverksette oppdragstaktikk i større grad en ordretaktikk. Med å regulere utviklingen mener jeg å formulere de oppgavene og spillereglene som skal gjelde for MDOT/Rød som sikrer fair play og at ressurser blir brukt på en god måte.

Hvordan Forsvaret driver operasjoner på må bli endel av langtidsplanleggingen. Ofte vil det være mange måter å drive operasjoner på. Forsvaret må finne ut om de skal satse på for eksempel aggressive, dyre, risikable, raske og presise operasjoner med avstandslevert effekt. Eller om de skal satse på defensive, rimeligere og mindre risikable operasjoner, men kanskje med større volum. Det finnes trolig ingen fasit på disse spørsmålene. I noen perioder kan teknologien favorisere det ene eller det andre. Hvordan Russerne bygger opp sine styrker etter Ukraina vil også ha stor betydning. Men over tid er dette valg noen må ta. Det vil raskt dukke opp et begrunnet behov for et fellesoperativt forsvarskonsept[xiv]. Her må det utvikles ett nytt språk/begreper og nye prioriteringer/metoder ut over det som står i doktrinene.

Planleggerne må anbefale en mindre struktur enn budsjettene gir rom for. Det bør planlegges for at budsjetter blir mindre enn planlagt og det bør være tydelig hvilke investeringer som da ikke gjennomføres. Drift og utvikling skal ikke rammes. Styrkeprodusentene skal overfinansieres. Det kan ofte gi større kampkraft å ha en litt mindre struktur med nok penger til drift og utvikling [xv]. Styrkeprodusentene skal dekke MDOT/Rød sine behov i tillegg til sine egne behov. Det betyr at de må overfinansieres.

Anbefaling

Å endre et planleggingssystem som er 75 år gammelt er krevende. Som vi har sett må planleggerne endre kurs på mange sentrale områder. Derfor anbefales følgende:

1. Sett ned et utvalg modellert etter «Industrivekstutvalget[xvi]» som ble ledet av Finn Lied som skal foreslå egnede metoder for utvikling, prinsipper for reguleringer og juridiske endringer slik at MDTO/Rød kan inngå kontrakter som skissert her. Dette vil komplementere Forsvarskommisjonen 21 som ikke adresserte disse spørsmålene i dybden
2. Umiddelbart sette av 50 millioner, etablere en eller flere MDOT som beskrevet her, og begynne å gjøre multidomeneoperasjoner i liten skala for å fremskaffe erfaringer til utvalget i punkt 1.
3. Som endel av MDOT ha en dedikert metode team som skal utvikle en metodikk for hvordan beskrive og kvantifisere operasjoner ut over hva som gjøres i doktriner. Dette gjøres for å kunne prioritere, beskrive risiko og gjøre avveininger mellom ulike måter å drive operasjoner på

Avslutning og konklusjon

Jeg har i denne artikkelen argumentert for at det er nødvendig å innføre langtidsplanlegging 2.0 for å øke kampkraften, klare å utnytte all den teknologien som nå kommer og få til multidomeneoperasjoner. Noen skisser av idéer for hvordan vi kan få det til er presentert.

En slik måte å planlegge på vil også gi en større plass til visjonære ledere og gründere, som historisk har vist seg viktig[xvii]. Det er gründerne som har visjonene og tar risikoen der analysene kommer til kort.

Da vil vi også innrette oss slik at vi kan lære av egne erfaringer fremfor bare å lære av hva som skjer i Ukraina.

Planleggerne i FD/FST/FFI er smarte. De forstår at vi må ha hensiktsmessige metoder. Det er tid for langtidsplanlegging 2.0.  

Illustrasjon: “The Fighting Temeraire”, 1838, by J. M. W. Turner på the National Gallery in London. Bildet symboliserer overgangen til en ny æra