You've successfully subscribed to Stratagem
Great! Next, complete checkout for full access to Stratagem
Welcome back! You've successfully signed in.
Success! Your account is fully activated, you now have access to all content.
Replikk: Ukritisk normtransplantasjon eller grundig analyse?

Replikk: Ukritisk normtransplantasjon eller grundig analyse?

. 7 min read

General Diesen var snar med å svare på min replikk av 3/8. Først må jeg si at jeg synes det er hyggelig at Diesen anser undertegnede for å være en kunnskapsrik og reflektert offiser. Og da er det naturligvis trist at min replikk oppfattes å være en lettvint omgang med fakta, er overdrevent teoretiserende, og verst av alt – for en historiker – har en diskutabel bruk av historien. Jeg skal derfor redegjøre nærmere.

Om omgang med fakta

Diesen trekker igjen frem argumentet om at en todelt ordning er såpass utbredt, både blant øvrige militærmakter og i det norske arbeidslivet, at det nødvendigvis også må være det mest funksjonelle for det norske forsvaret. Dette bygger tydeligvis på en oppfatning av en struktur med to søyler som en standardisert organisasjonsform og den eneste veien til spesialisert kompetanse, som en militærorganisasjon enten da har eller ikke har. Og når Norge da som et av svært få land ikke hadde en slik struktur, kan det følgelig bare bety at i det norske Forsvaret var spesialisert kompetanse nærmest fraværende.

I realiteten kan ulike land ha forskjellige måter å ivareta behovet for spesialisering og samordning på, tilpasset den unike konteksten i hvert enkelt land. Eksempelvis har et land som Israel, som på grunn av sin geografiske beliggenhet tar den funksjonelle siden av militærmakten på det største alvor, likevel en helt annen befalsordning enn i Storbritannia og USA. I det utpregede egalitære Israel begynner enhver militær karriere som menig soldat, hvorfra de beste blir plukket ut til å bli lagfører og sersjant, hvorfra de beste igjen blir plukket ut til troppsjefer og offisersutdannelse, og videre seleksjon til kompanisjef, osv. Dermed er også sjefen den mest erfarne i sin avdeling, og de trenger dermed heller ingen OR som mentor.[1]

I Storbritannia og USA derimot, kommer troppsjefen inn fra siden etter en helt egen utdannelse uten noen forhenværende erfaring fra soldatlivet, og er således helt avhengig av å støtte seg på et OR-korps med de utfordringer som det medfører. Når jeg da først og fremst sammenligner med det britiske og amerikanske samfunnet, er det ikke for å legge skjul på at en to-delt struktur er mer utbredt, noe som tør være godt kjent blant Stratagems lesere uansett, men fordi Diesens argumenter bygger opp om den britiske og amerikanske varianten av et slikt opplegg.

Hva lettvint omgang med fakta angår vil jeg heller rette oppmerksomheten mot Diesens omtale av den norske enhetsbefalsordningen, som snarere er et godt eksempel på hvordan beskrivelser av virkeligheten kan dreies for å passe med en foretrukket løsning. For eksempel forteller Diesen oss at vi hadde et sersjantkorps bestående av 19-20 åringer, og at den kritisk viktige sersjantfunksjonen dermed ble overlatt det til enhver tid yngste befalet. Dette høres jo umiddelbart også helt håpløst ut, men poenget med den forrige ordningen var jo at vi ikke hadde et sersjantkorps, men enhetsbefal, der de som fortsatt var under opplæring hadde graden sersjant. Men derfor ble jo ikke alle sersjantfunksjonene slik de blir definert i et to-krets system overlatt til disse, bare fordi det var de som hadde sersjantgrad. Disse funksjonen ble i stedet fordelt på fenriker, løytnanter og kapteiner, som både hadde erfaring og utdanning for å løse slike oppgaver.[2]

Samtidig nærmest idylliseres samordningsutfordringene mellom OR og OF, der disse presenteres som gjennomgående preget av tillit og gjensidig respekt. Selv om normative kilder her kan fortelle oss at det bør være slik, er jo ikke det det samme som at det er slik. Samordningsutfordringene med en slik spesialisert struktur kan utledes både teoretisk og empirisk, der disse representerer en sårbarhet for organisasjonen. Og når vi da observerer for eksempel amerikanske avdelinger, ser vi at denne sårbarheten i noen tilfeller blir håndtert godt og i tråd med de normative standardene, mens den andre ganger blir håndtert katastrofalt dårlig. Denne sårbarheten har vi nå også (gjen)innført hos oss, og som nå må vies konstant oppmerksomhet, men som likevel kan få like varierte utslag som de vi kan observere i utenlandske avdelinger.

Diesens andre ankepunkt er at jeg hopper bukk over at arbeidsdeling og spesialisering selvfølgelig også er en del av norsk arbeidsliv. Er det egentlig relevant å sidestille leger med OF og sykepleiere med OR? Kanskje er det mer rimelig å si at vi har «enhetsleger» i dette landet, som har en felles kunnskap i bunnen, og hvor de spesialiserer seg utover i karrieren. Hva med juristene? Velger de spesialisering fra første dag? Men spørsmålet er likevel i hvilken grad slike sammenligninger, enten med andre militærmakter eller med sivile virksomheter, er relevante i denne sammenhengen. Bør ikke heller Forsvarets struktur utvikles på basis av egne premisser, og ut fra en grundig analyse av egne forutsetninger, utfordringer og behov? I sine diskusjoner om landmakten er Diesen selv påpasselig med å påpeke at mekanisertes forbands berettigelse i Hæren må vurderes i lys av nasjonale forutsetninger. Men denne meget fornuftige innvendingen mot ukritisk å omfavne noe som «alle seriøse landmakter har», skal altså ikke gjelde når vi diskuterer personellordningen.

Om bruk av teori

Og det er her organisasjonsteorien kan hjelpe oss til å forstå hvorfor vi er tilbøyelige til å ønske det ene fremfor det andre. Et myteperspektiv omfatter da de teoriene som beskriver hvorfor organisasjonsformer vi ser andre steder gjerne oppfattes som mer rasjonelt og ettertraktet. De er altså ikke oppskrifter på hvordan militære personellsystemer skal utformes, men en generell forklaring på menneskelig adferd, herunder hvorfor organisasjoner utformes som de gjør. Aktører som utformer organisasjoner, særlig i tider med usikkerhet og omveltning, har ofte en tendens til å hengi seg til andres organisasjonsformer for å oppfattes som legitime aktører innen et organisasjonsfelt, selv om dette ikke nødvendigvis gjør organisasjonen mer effektive. Og når Diesen igjen viser til den nærmest universelle utbredelsen av en struktur med to søyler som det primære argumentet for en slik praksis her også, understreker han nettopp dette poenget. Og denne reformen står ikke alene. Utdanningsreformen som fulgte rett etter, gikk enda lengre i å omfavne ordninger man hadde sett andre steder, her den sivile utdanningssektoren, fremfor å utforme et militære utdanningsopplegg utfra dets egne premisser.

Om å lære av historien

Og så til det siste poenget der Diesen kritiserer meg for sjødesløs omgang med historien. Men først var det den logisk bristen. Diesen gir meg rett i at min beskrivelse av rekrutteringen til de to befalskorpsene var skjev, men at det likevel ikke hadde noe å si for om ordningen var funksjonell, rent militært sett. Akkurat som vi kan lage et destillat av hva som er funksjonelt rent militært, uten at dette må forstås i den kulturelle konteksten det skal virke i. Å gi blaffen i de samfunnsmessige omgivelsene, og insistert på å beholde en ordning som de militære oppfattet som rasjonell fra «et rent militært» synspunkt, ville jo vært aldeles irrasjonelt da det som jeg beskrev sist førte til så ødeleggende spenninger i organisasjonen at de nærmest ikke fikk noe kampkraft ut av den. Man kan med andre ord ikke se ordningens funksjonelle, militære hensiktsmessighet i isolasjon fra det mer alminnelige, samfunnsmessige ønske om like muligheter osv.

Så til hans kritikk av min historefaglige praksis, der jeg anklages for å trekke tvilsomme historiske paralleller. Denne kritikken vitner imidlertid om at Diesens vitenskapssyn er farget av hans naturvitenskapelige bakgrunn, der virkeligheten beskrives som statiske variabler som yter den samme påvirkningen på hverandre uavhengig av tidsdimensjonen. Han viser her til at om innføringen enhetsbefalsordningen kunne være berettiget i et samfunn med et skjevt utdanningssystem, så er uansett ikke betingelsene for et slikt system lenger til stede, da utdanningssystemet i dag er bedre utbygd. Diesens syn på fortiden er her en smule endimensjonal. Ganske riktig er fortiden borte for alltid. Vi kan ikke reise tilbake i tid. Men like fullt er fortiden alltid til stede. Som historikeren Reinhart Koselleck forteller oss: «Fortiden er helt igjennom forsvunnet, ugjenkallelig – og på den annen side allikevel ikke. Fortiden er nærværende og rommer framtiden. Den begrenser kommende muligheter og muliggjør andre, den er nærværende i vårt språk, den preger vår bevissthet så vel som det ubevisste, våre handlemåter, våre institusjoner og kritikken av dem.»[3] Med andre ord: Å si at siden da var da, og nå er nå, og at de to aldri vil møtes, og dermed at vi trygt kan se bort fra alt som har ledet fram til den situasjonen vi nå befinner oss i, er en smule historieløst. I ordets alle betydninger.

Å se på fortidige hendelser som historiske paralleller, der fortidige årsaksforklaringer bare har relevans i den grad de er tilstede i dag, er derfor en fundamental feiltolkning av historiefaget og vitner om manglende forståelse for historiske prosesser slik de utspiller seg over tid.

Like lite som det norske samfunnet var en statisk størrelse, har den militære befalsordningen stått stille. Men de beslutningene som ble tatt i 1927, da på bakgrunn av kulturelle forhold, fikk deretter følger for den gjensidig påvirkningen mellom struktur og kultur, der begge deler utviklet seg i et dynamisk samspill. Det vil her føre for langt å redegjøre for hvordan dette samspillet kom til praktisk uttrykk i revisjoner av befalsordningen, men disse ble foretatt omtrent hvert tiende år utfra en kombinasjon av praktiske erfaringer, og et indre og ytre kulturelt press. Det vi da hadde ved årtusenskiftet var dermed noe helt annet enn i 1930, men noe som med utgangspunkt i hendelser den gang ble en unik tilpasning til en norsk kontekst slik den var i 2000. Å sette strek over alt som skjedde imellom er et alvorlig feilgrep, slik vi nå later til å gjøre da vi heller hopper over til en befalsordning som har utviklet seg i en helt annen kontekst og ved andre drivkrefter.

Konklusjon

Det er ikke slik at jeg er imot enhver reform av befalssystemet, der kanskje også innføringen av et sersjantkorps kan være hensiktsmessig i en eller annen form. Men dette burde i så fall vært begrunnet i noe mer substansielt enn at så lenge en løsning er utbredt så må det også være bra. Utgangspunktet burde vært, som i enhver operasjonsvurdering, en grundig analyse av egne utfordringer slik de reelt sett er, og hvordan ulike løsninger vil kunne virke i vår kontekst slik den har utviklet seg over tid. Da ville vi også bedre kunne håndtert de praktiske og kulturelle utfordringene vi opplever i dag, slik som å opprettholde den nødvendige kompetansebredden til vår slanke personellstruktur, sikret den fleksibiliteten i karrieresystemet som norsk ungdom forventer, og samtidig unngå unødige samordningsutfordringer.


[1]Reuven Gal, A portrait of the Israeli Soldier, 1986.

[2]Noen oppgaver ble riktignok gitt til sersjantene som en del av deres utdannelse, vel og merke hvis virksomheten foregikk i rammen av en produksjonsstruktur.

[3]Fra R. Koselleck, «Wozu noch Historie»? (1970/71), Gjengitt i B. E. Jensen, Historiebevisstdhet/fortidsbruk – Teori og empiri, Historia Forlag, 2017


Foto: Anette Ask/Forsvaret


Er du enig/uenig med artikkelen eller har en kommentar? Ta kontakt med redaksjonen og send inn ditt synspunkt. Bruk gjerne style guiden vår.