Diffusjon av innovasjoner som rammeverk for kulturendring

Strategier for kulturendring mislykkes ofte ikke fordi ideen er dårlig, men fordi den ikke sprer seg. Endringer i normer og arbeidsformer må bevege seg fra noen få til de mange, slik en glød fanger i tørt gress.

I denne artikkelen behandles kulturendring som en sosial innovasjon som må diffunderes gjennom organisasjonen, med Everett Rogers teori som hovedramme. Når vi ser kultur som noe som adopteres, blir lederoppgaven å muliggjøre spredning. Det å identifisere hvem som tenner de første bålene, hvordan flammen holdes ved like, og hva som hemmer den fra å ta fyr i resten av organisasjonen (Rogers, 2003). Dette perspektivet knyttes til rollen til mellomsjiktet som bro mellom mennesker og systemer, slik den er beskrevet i min artikkel om mellomsjiktets strategiske betydning (Pettersen, 2025).

Diffusjon som linse for å forstå kulturendring

Rogers beskriver hvordan innovasjoner sprer seg fra innovatører og tidlige adoptere til majoritet og etternølere, med en karakteristisk S-kurve i kumulativ adopsjon (Rogers, 2003). Overført til kultur betyr det at nye normer etableres når de først får fotfeste i små miljøer av praksis som andre kan se, forstå og etterligne. En organisasjon som lykkes med kulturendring, designer derfor spredning like målrettet som den designer strategi. I stedet for å anta at kommunikasjon alene forflytter holdninger, identifiseres miljøer med høy innflytelse og høy synlighet der nye måter å jobbe på kan få demonstrert effekt. Således er slike miljøer både prøverom og utstillingsvinduer. Når kolleger ser at en endret praksis faktisk gir bedre flyt, færre avvik eller raskere læring, oppstår en sosial legitimitet som trekker flere inn.

Denne bevegelsen er sjelden lineær. Adopsjon skjer gjennom nettverk med ujevne strømmer. Noen noder er svært innflytelsesrike, ikke alltid fordi de har formell autoritet, men fordi andre lytter til dem. Her får diffusjonsteorien operativ konsekvens; å finne opinionslederne er å finne de sosiale bryterne. Når disse aktørene tidlig lever ut ønsket atferd, forankres endringen ikke bare i budsjetter, men i menneskers vurderinger av hva som er lurt, rett og mulig.

Mellomledere som nervebaner og meningskapere

I praksis er det mellomsjiktet som bærer mye av denne spredningen. Toppledelsen kan formulere retning, men uten friske nervebaner når ikke impulsen ut i musklene. Mellomledere er til stede i arbeidets realiteter til kunne å oversette strategiens ord til handling og samtidig nær nok ledelsens intensjon til å holde retningen. I min tidligere artikkel beskrives dette laget som bindevevet der kultur forvaltes og fornyes, og hvor strategiske beslutninger vinner eller taper mening i møte med hverdagen (Pettersen, 2025).

Karl Weicks sensemaking-begrep hjelper oss å se hvorfor dette er avgjørende. Mening sendes ikke; den skapes i fellesskap når mennesker forsøker å gjøre handling forståelig for seg selv og andre (Weick, 1995). Når mellomledere får delta i å forme språk, rytme og prioriteringer i endringen, øker sannsynligheten for at medarbeidere ser hvorfor og hvordan det nye skal prøves. Uten dette kan endringsinitiativet bli det Weick kaller løse koblinger, der den offisielle historien ikke får feste i praksis. Mellomlederens autoritet er da ikke primært posisjonell, men narrativ. Det er evnen til å fortelle en kort, sannferdig historie om hvorfor dette angår oss, hva vi slutter med, og hva vi starter. 

Endringskoalisjonen som brennglass

Spredning av endring og ideer kan sammenlignes med hvordan et bål utvikles fra gnister som biter seg fast i veden. Når diffusjon settes i system, trenger man en koalisjon som både kan beskytte og forsterke de første flammene. Kotter beskriver en guiding coalition som forener posisjonsmakt, ekspertise og troverdighet (Kotter, 2012). I en diffusjonslogikk blir koalisjonens oppdrag å fungere som et brennglass. Den samler lyset fra en felles retning og fokuserer det i få, tydelige prioriteringer, i stedet for å spre tynt utover mange. Dette muliggjør to ting. For det første fjernes friksjon før nye metoder forventes implementert, og således fylles ikke badekaret mens proppen fortsatt sitter i. For det andre legges de første gevinstene til steder der andre ser dem, helst der krysspresset er stort og læringen mest overførbar. Når flere begynner å orientere seg mot den samme nye standarden, beveger kulturen seg som en tidevannsbølge snarere enn i separate dammer.

Christakis og Fowler viser at atferd og normer sprer seg i klynger, ofte horisontalt og diagonalt mer enn strengt vertikalt (Christakis & Fowler, 2009). Ledere som tar denne dynamikken på alvor, inviterer derfor til synlige mikrofortellinger på tvers av siloer. Små fortellinger blir sosiale bevis, og sosiale bevis blir nye standarder.

Motstand som ubehandlet mening og kilde til kvalitet

Når endring initieres, oppstår motstand. I stedet for å betrakte motstand som et hinder som må presses bort, kan den leses som ubehandlet mening. Skepsis peker ofte på friksjon i strukturer, virkemidler eller begreper. Her er Weicks poeng praktisk: ledere forhandler om virkeligheter ved å gjøre den usikre framtiden konkret nok til å testes og trygg nok til å tolereres (Weick, 1995). En god samtale om motstand forflytter seg derfor raskt fra generelle bekymringer til kortere eksperimenter. Hva må være sant for at dette skal fungere hos oss? Hvordan kan vi prøve det i to uker uten risiko? Hvilke indikatorer forteller oss om vi er på rett vei? Når motstand får bli med på å forbedre metoden, øker kvaliteten, og misnøyen reduseres fordi folk kjenner igjen sin egen håndskrift i løsningen (Vestergaard, 2020). 

Læring, åpenhet og drivere som krever nytt gir

Kulturendring blir varig når den bygges inn i læringsarkitekturen. Peter Senge beskriver fem disipliner som til sammen gjør organisasjoner i stand til å lære: personlig mestring, mentale modeller, felles visjon, teamlæring og systemtenkning (Senge, 2006). Sett gjennom diffusjonslinsen gir disiplinene infrastrukturen som gjør at nye praksiser ikke bare sprer seg, men også fester seg. Når team har spesifikke arenaer for refleksjon, når feiltakelser behandles som innsatsfaktorer i læring i stedet for grunnlag for skyld, og når felles mål får lokal mening, blir endringen bærekraftig fordi den løpende fornyes.

Denne infrastrukturen blir sterkere når organisasjonen åpner vinduene. Chesbrough viser at verdiskaping akselereres når ideer flyter inn og ut av organisasjonsgrensene (Chesbrough, 2003). For kultur betyr dette at praksiser hentes, prøves og tilpasses i dialog med kunder, leverandører og partnere. Åpenheten gir flere steder å lære av, og kan dessuten skape sosial legitimitet: «Det vi prøver, virker også andre steder.»

Samtidig finnes situasjoner der kulturdriveren trenger et annet gir. Christensen beskriver hvordan enklere løsninger kan undergrave etablerte logikker og tvinge frem nye normer for tempo, risiko og beslutning (Christensen, 1997). Organisatorisk betyr det at ledere noen ganger må beskytte miljøer der en annen metode får leve lenge nok til å bli troverdig. Den nye metoden kan eksempelvis være kortere beslutningssløyfer, mer autonomi og strammere feedback. Når slike miljøer leverer synlige resultater, fungerer de som motorer i diffusjonen, ikke som avvik.

Oppsummering

Kultur forflytter seg ikke med prosa, men flytter seg med praksis. Lederen som lykkes, tenker som en gartner. Gartneren kjenner jordens beskaffenhet, finner flekkene der solen treffer først, fjerner steiner og ugress før jorden sås, og lar de første skuddene bli synlige nok til å finne ut av hva som er mulig. Diffusjonsperspektivet gir dette håndverket et språk. Først tenner vi noen få bål der veden er tørr, slik at fellesskapet ser flammen. Deretter handler det om å holde varmen ved like. Gjennom rutiner som gir næring, samtaler som skaper mening, læringsvaner som tar vare på det vi finner, og en åpenhet som lar nye gnister komme til.

Mellomledere er nervebanene som bærer impulsen fra hjernen til musklene. Når de forvalter både retningen og rytmen, beveger endringen seg med kroppen, ikke mot den. Slik vokser kulturen mindre som kampanje og mer som klima. Og når klimaet skifter, blir det etter hvert umulig å huske hvordan det var å jobbe i motvind.

Foto: Sara Wettre/Forsvaret