Norge er i ferd med å håndtere en korona-pandemi. Så langt kan en si at håndteringen ikke har vært på det nivå en kunne forvente ut fra lovpålagte bestemmelser. Samfunnsssikkerhetssektoren skal styres etter «føre-var»-prinsippet[1] men så langt har er det vanskelig å se at det er ivaretatt ut fra de faglige vurderinger som er offentlig kjent. Sektoren har vært gjenstand for en rekke utredninger, hvor også pandemi var inkludert.[2] Samfunnssikkerhetssektoren er organisert for å håndtere kriser og det pålegg om utarbeidelse av risikoanalyser og planverk fra Regjeringen og ned til det kommunale nivået. Hvorvidt disse har vært egent, eller har blitt fulgt, blir en vurdering i ettertid, ref pkt «Læring» i Fig 2.
Norsk virkelighetsforståelse
Professor Janne Haaland Matlary tok i et innlegg i Dagens næringsliv 16. juli 2009 «Annerledes tenkende» et oppgjør med norsk forestillinger om norsk annerledeshet hvor hun skriver: «Derimot var det myten om «fredsnasjonen» og den «humanitære stormakt», konstruksjonen av «den norske modellen» og etiketten «pådriver» som vi klistrer på oss selv.» Videre skriver hun: «Men Norge er i en kokong, har penger som buffer mot verden, og kan drive med sin retoriske nytale uten at realitetene trenger seg på.» Norsk helseledelse har ansett seg så annerledes at de har unnlatt å gjennomføre de samme forebyggende tiltak som de har pålagt resten av befolkningen. I stedet for å ta Matlarys advarsel alvorlig, har man sett bort fra den og bygget ned beredskapen. Kokongen har ikke isolert oss fra pandemien og Haaland Matlary tar på nytt opp problemstillingen i en kronikk i mars 2020 «Under angrep fra en usynlig fiende», hvor hun avslutningsvis minner om realitetene: «Kostnadseffektivitet kan ikke lenger være eneste kriterium. Regjeringer må være i stand til å verne egen befolkning i en viss tid, på et visst nivå. Man får ikke kjøpe av andre i en slik krise.»
I stedet for å investere i beredskap har man sentralisert og optimert den ene samfunnssektoren etter den andre under skiftende regjeringer. Dermed har man skapt et skjørt samfunn som ikke tåler landsomfattende større samfunnsskadelige hendelser før det er en krise. Ut fra åpne kilder kan en utlede at vi gikk mot en krise fra slutten av januar. En reaktiv kriseledelse som ikke har gjort de nødvendige tiltak for å sikre tilgang på nødvendig sanitetsmateriell for derigjennom å øke beredskapen, har økt skadeomfanget.
Det er lenge siden vår største nasjonale katastrofe – 9. april 1940 – og tidsvitnene dør ut. Dette skjer samtidig med en ungdomshype, hvor f.eks en tenåring kan bli klimaidol, og man trenger ikke hverken livs- eller arbeidserfaring for et livslangt løp innen politikken. Ungdommelig pågangsmot er ikke problemet, men det at ideene er skjøre fordi de er umodne/uprøvde. Kombinasjonen manglende tidsvitner på siste store katastrofe, manglende praktisk erfaring i politiske organer og ungdommelig overmot, fører oss inn i katastrofesyklusen.
Katastrofesyklus
Vi kan på grunnlag av forskningen til Daniel Kahneman beskrive katastrofesyklusen slik:
It’s the familiar disaster cycle. Begin by exaggeration and overweighting, then neglect sets in. And when there is no overweighting, there will be neglect. When it comes to rare probabilities, our mind is not designed to get things quite right.[3]
There is general agreement on one major cause of underweighting of rare events, both in experiments and in the real world: many participants never experience the rare event! Chances of rare events (such as the burst of housing bubbles) receive less impact than they deserve according to their objective probabilities.”[4]
The dynamics of memory help explain the recurrent cycles of disaster, concern, and growing complacency that are familiar to students of large-scale emergencies.[5]
Dagens virusinvasjon er naturlig nok i et annet domene enn 9. april, men det er fortsatt en katastrofe som må håndteres av hele Totalforsvaret, selv om kraftsamlingen denne gangen er på Helsevesenet.
Samfunnssikkerhet som en kjede
For å unngå katastrofesyklusen er det fastsatt en samfunnssikkerhetskjede.[6] Denne fremgår av Fig 2 i en noe tilpasset form gjort av Krisestøtteenheten (KSE).[7] Imidlertid kan de tilbakemeldinger som allerede er referert over tilsi at samfunnssikkerhetskjeden lever sitt eget liv parallelt med politikken som i annerledeslandet svever mot utopia. Uten surstoff fra politikken, dvs prioritet og penger, så dør samfunnssikkerhetskjeden. Skiftende regjeringer har til tross for en forverret sikkerhetspolitisk situasjon, og en rekke større orkaner og branner med stor ødeleggelseskraft, valgt bort beredskap og redusert robusthet i samfunnet. Når man som Ikaros velger å se bort fra naturkreftene, så kan en si at risikoviljen kan sies å ha vært preget av hybris – overmotet, den politiske risikos størrelse blir deretter. Hvorfor styresmaktene har vært villig til å ta svært stor risiko bør gjennomgås i ettertid. Men det kan sies noe om hvorfor politiske risikostyring generelt er vanskelig, og som har ført til at samfunnet hverken er robust, eller motstandsdyktig, men skjørt.
Politisk risikostyring
Komplekse system
Politisk risikostyring i en kompleks verden er vanskelig av mange årsaker. Det internasjonale samfunn og det norske samfunn som diskuteres her, er komplekse tilpasningsdyktige system, se Fig 3.
Kompleksitetsteori uttrykker at kritiske interaksjonerende komponenter selvorganiser for å skape potensielt utviklende strukturer som fremviser et hierarki av fremvoksende (emergente) systemegenskaper.[8] Et system er et nettverk av mange variabler i ett tilfeldig forhold til hverandre. En variabel kan også ha et forhold til seg selv.[9] Vi kan ikke bare gjøre en ting, idet det den får konsekvenser ut over den ene tingen. Forsøk på å utrydde insekter får konsekvenser for fuglelivet, etc. Komplekse system må studeres på systemnivå fordi systemene er ikke-lineære - årsak og virkning er separat og helheten er annerledes enn, ikke større enn, delene i systemet. Reduksjonisme hvor en søker å forstå systemet ved å se på enheter og deres forhold til hverandre er ikke dekkende.[10] Den utviklede karakteristikken omtales som emergens. Nøyaktigheten og tidshorisonten på fremtidsvurderinger reduseres i komplekse system.[11] Det er også vanskelig å vite hvilke element som vil gi hvilke effekt. Teknologien som gir økt hastighet i forflytning av enheter, kommunikasjon og data øker samtidig ikke-linearitet, kompleksitet og uforutsigbarhet. Det som enkelte kaller sammenkoblet system blir av andre betegnet som ustabilt, usikkert, komplekst og tvetydig. Hastigheten som hendelser formidles med øker usikkerheten av utfallet – ikke-lineær akselerasjon.[12] Nassim Taleb påpeker at komplekse system ikke behøver kompleks regulering, dess enklere dess bedre resultater vil man normalt oppnå.[13]
Globale nærings- og logistikk- kjeder er en del av denne kompleksitet. Global kommunikasjon, herunder turisme bidrar til vanskene i å håndtere den pågående krisen.
Vansker innen politisk risikostyring
Norge har et statlig profesjonalisert styrings- og krisehåndteringssystem, hvilket gjør at utfordringen ikke helt like for næringslivet og staten. Større internasjonale bedrifter har imidlertid personell som driver med etterretning og sikkerhet i politiske risiko enheter. Næringslivet anvender også indikatorer for å kunne agere proaktivt på tilsvarende måte som staten.[14] Artikkelen fokuserer på de menneskelige kognitive aspekter av kriser, politisk risiko og beredskap som er kjent fra forskning. Condoleeza Rice og Amy Zegart har søkt å konkretisere vanskene innen politisk risikostyring for næringslivet i fem punkter:[15]
- Vanskelig å belønne
- Vanskelig å forstå
- Vanskelig å måle (vurdere)
- Vanskelig å oppdatere
- Vanskelig å kommunisere.
Her vil disse punktene bli behandlet med utgangspunkt i Rice&Zegart sin bok, samt kort om etterretningssvikt siden det er norsk statssystem som behandles.
Belønning. «Ingen får belønning for å løse problemer som ikke oppstår» er utgangspunkt for første diskusjon hos Rice&Zegart. Det å avstå fra å gjøre noe kan forhindre at det oppstår et problem. Det er ikke nødvendigvis noe populært budskap å komme med. Det at sikre løsninger og beredskap koster penger er også en utfordring og kan kreve overtalelse fra de som har informasjonen. På den annen side så kan sjefer som kun lytter til seg selv «drepe budskapet» de ikke liker fra andre og derved forhindre at sann informasjon tilflyter beslutningsprosessen. Varsler kan være virkelige, eller de kan være falske. Det store problemet er at man i et ikke-lineært system ikke har enkle kausalkjeder og derved ikke klart kan fastslå hva som gjør at tiltak fører til ikke-hendelser.[16] Indikasjonen på at en pandemi kunne komme ble fremlagt i form av rapporten «En verden i fare» sist høst. Iht NTB erklærte WHO global folkehelsekrise 30. jan 2020. Når dette skrives pr 24. mars 2020, er det konstatert alvorlige mangler i smittevernutstyr og trening. Beredskapslagrene var tomme før epidemien. Her må en nøye seg med å konstatere fakta, mens årsaken til manglene kan ligge i noe av det Rice&Zegart påpeker, men også andre faktorer som ledetid hos leverandørene kan virke inn.
Forstå. Det å forstå er ingen enkel oppgave, og en må være oppmerksom på egengenerert blindhet, eller det Frank Hoffman kaller rosa flamingoer.[17] Det som for kineserne var en sort svane i Wuhan blir for oss en rosa flamingo. Rice&Zegart tar frem menneskets vansker med å forstå sannsynlighet, optimisme bias og kumulativ risiko, dvs at selv om risiko for forstyrrelser på enkeltnoder i forsyningskjeden er lav, så er det kumulative risiko i kjeden over tid mye høyere. Mønster over tid er heller ikke i nyhetsbilde, der er det kun enkelthendelser. Uten noen som setter dette mønsteret sammen så kan vi bli overrasket.[18] Det siste som kan nevnes er omfangsufølsomhet. Dette omtales som «Hva du ser er alt som er» hvor ens persepsjon av omverden er grunnlag for handling.[19] Bekreftelsesbias hvor en søker ut informasjon som bekrefter ens eksisterende oppfatninger er en omfattende feilkilde idet å inkludere ny informasjon i forståelsen. Avkreftende ny informasjon utsettes for langt mer kritisk gjennomgang enn bekreftende informasjon.[20]
Måle – vurdere. Rice&Zegart tar her utgangspunkt i Sherman Kent sin tredeling; kjent kunnskap, kunnskap som kan bli kjent og den tredje kategorien er ukjent for enhver. Med den tredje kategorien forstås intensjoner og fremtidige beslutninger. Her ligger den store utfordring for politiske risikostyring. Politisk risikostyring er vanskelig å måle - vurdere fordi den også har som målsetning å forutse hendelser som har lav sannsynlighet, men høy (alvorlig) virkning. Pandemier ligger i denne kategorien. Risikovurdering innebærer med andre ord både å vurdere sannsynlighet og virkning. For mange firma er det tilstrekkelig å komme frem til retning på utviklingen. Men er det det for staten Norge?[21] Tetlock har studert hvorledes man kan forbedre vurderinger og har kommet til at det mest nøyaktige for trent personell er 6 – 12 mnd. 5 år er sjanse og 10 år er umulig.[22]
Oppdatere. Dette er et krevende punkt, hvor det ikke bare gjelder å oppdatere situasjonsforståelsen, men også vurderingen. Samtidig er det vesentlig at man har god grunn når man varsler om noe faretruende. Ellers kan man ende i «rope ulv» syndromet, og når det er alvor så blir man ikke trodd.[23] Fortløpende oppdatering er et av kjennetegnene på de som Tetlock kaller supervurderere.[24]
Kommunikasjon. Risikokommunikasjon er vanskelig idet de som jobber med fag til daglig ofte har sitt «stammespråk» og sine måter å fremstille hva de har kommet frem til, mens lederne har andre referanser. Forståelse av kontekst er også vesentlig, og den kan føre til at samme informasjon tolkes på forskjellig måte – bety forskjellige ting for forskjellige personer.[25]
Etterretningssvikt behandles her generisk og ikke relatert til noen av de statlige organ som driver etterretning i Norge. Etterretningssvikt kan involvere de som analyserer og vurderer informasjon til etterretninger, beslutningstakere som bruker etterretning og kommunikasjonen mellom disse. Personlige egenskaper som narsissme, som ikke er uvanlig hos mange ledere, er en prominent og problematisk blokk for suksessfullt å lære fra informasjon eller erfaring. Læring er avgjørende for å hindre svikt.[26] I organisasjoner er det flere viktige hinder for læring. Disse inkluderer mellommenneskelig frykt, følelsesmessig oppfatning om svikt, gruppetenkning, destruktive maktdynamikk og informasjonshamstring.[27] Åpenhet er svært viktig for å hindre etterretningssvikt. Personer som har et sterkt behov for kognitiv lukking er en seriøs trussel mot åpenhet. Personer med slike tendenser karakteriserer med preferansen for forutseenhet, orden, struktur og beslutsomhet.[28] Mangel på forståelse for kompleksitet førte til illusjon av kausal kjede hvor en forstår utløsere som årsaker og antar at en kan vite hvilke utløser som kan produsere hvilke effekt.[29]
Et motstandsdyktig samfunn
Situasjonen i dag er alvorlig og det tas krisetiltak hver dag. Idet vi lever i et komplekst system, så er effektene av det vi gjør ikke åpenbare. Gitt de påpekte vansker med politisk risikostyring og katastrofesyklusen, er det alternativer som kan være noe av løsningen på «svart svane problemet»? Nassim Nicholas Taleb hevder å ha kommet frem til en løsning for å unngå den «umulige» kalkulasjonen av hendelser med storkonsekvens og liten sannsynlighet.[30]
Taleb bruker en tredeling av ting og organiske system som følger: skjørt – robust – motstandsdyktig. Idet perfekt robusthet ikke er oppnåelig, trenger vi system som kan regenerere seg selv ved å bruke, ikke bare lide under tilfeldige hendelser, uforutsigbare sjokk, stress og ustabilitet. Skjørhet er testbart og ting, f.eks et bygg, kan bare bli robust, ikke motstandsdyktig. Militære avdelinger for systemer bør være motstandsdyktige, men mange er skjøre fordi de er optimert. Sårbarhet for skade fra ustabilitet er sporbart i større grad, enn å forutse hendelsen som kan forårsake skade. Han forslår derfor å snu prediksjon og risikostyring på hode.[31] Som påpekt over så mener han også at komplekse system kan klare seg med enkle reguleringer.
Lag med overflødighet er den sentrale risikostyrings egenskap til naturlige systemer. Det samme gjelder overkompensering. Overflødighet er en form for investering.[32] Dette er også et poeng når Rice&Zegart presenterer FedEx sin måte å minske risiko på, som bla annet har et fly som flys fra Denver til Memphis hver natt, uansett om det har med pakker eller ikke. De foreslår også å benytte tre strategier som henge sammen for å takle restrisiko. Det er strategier for å minske risiko på forhånd, lage varselsystemer og bygge seighet i organisasjonen slik at den kan bøye uten å brekke.[33]Varslingssystemer må være uavhengig kvalitetssikret slik at en ikke bindes av statlig påvirkning, slik som Verdens helseorganisasjon (WHO) gjorde ved å videreformidle Kinas synspunkt.
Under forsøkene med logistikk etter «just in time» prinsippet i 6. divisjon på slutten av 1990 tallet, ble det raskt omdøpt til «just too late» prinsippet. I fred stopper avdelingen opp på grunn av manglende drivstoff, i krig så dør du unødvendig på grunn an manglende drivstoff og ammunisjon.
Optimering og effektivitet er et produkt av naiv rasjonalisme, ved ideen om at samfunnet er forståelig, og derfor kan og må formes av menneske. Med det ble statisk teori og lineær vitenskap styrende. Alle med ingeniørhjerne ser på alt rundt dem som et ingeniørproblem. Mye bra med ingeniører, men om man trenger hjelp med en syk katt så er veterinærer bedre.[34]
Avslutningsvis så er det nødvendig å erkjenne at vi leve i et komplekst samfunn hvor gjensidig avhengighet er et av kjennetegnene, og at vi har vansker med å simulere andre og tredje nivås effekter av de tiltak vi iverksetter. Vi trenger å bygge opp lagerhold og korte ned logistikk-kjeder på strategiske varer. Optimering og sentralisering er ikke en verdi i seg selv. Vi trenger å sikre befolkningen som er den viktigste verdien i Norge. Dette kan ikke løses ved optimering, og kostnad kan ikke være den avgjørende verdien. Menneskene kontrollerer ikke naturkreftene som sol og jordens indre magma, og derfor heller ikke klima. Sammen med dagens sikkerhetspolitiske situasjon krever dette en risikostyring som legger mindre vekt på «forutseende utenrikstjeneste» og større vekt på seighet ved lagre, desentralisert enheter og motstandsdyktighet. En optimert basestruktur for Forsvaret hvor så mange «egg» legges i så få kurver som mulig, strider mot all militære kunnskap om mulige handlemåter i en åpningsfase av en væpnet konflikt.
Foto: Trends Magazine
[1] Norges offentlige utredninger 2006: 6. Når sikkerhet er viktigst, s 18, pkt 1
[2]Norges offentlige utredninger 2019:13. Når krisen treffer, s 42, pkt 6.3.1 Pandemi
[3] Kahneman, Daniel. 2010. ‘Thinking, fast and slow’. London. Allen Lane – Penguin Books, s 333
[4] Kahneman. Ibid, s 332
[5] Kahneman. Ibid, s 137
[6]Meld. St.10 (2016-2017) Melding til Stortinget. Risiko i et trygt samfunn. s 21, Pkt 3.3
[7]Meld. St.10, Ibid. Fig 3.1 er tilpasset hvor noe av teksten fra pkt 3.3 er lagt inn i boblene. Ref KSE fordrag for Institutt for forsvarsopplysning – IFO 2012.
[8]Lucas, Chris. 2012-10-07. Quantifying Complexity Theory. Aksessert 2012. http://www.calresco.org/lucas/quantify.htm
[9] Dörner, Dietrich. 1996. The Logic of failure. New York. A Merloyd Lawrence book, side 73
[10] Jervis, Robert. 1999. System effects. Complexity in Political and Social life. Princeton University Press, s 10, 12-13 (paperback printing)
[11] Tetlock, Philip&Gardner, Dan. 2015. Superforecasting. The art & sciences of Prediction. Penguin Random house, s 18,91,244. Presisjon på vurderinger starter å falle etter 6 mnd, selv for de beste
[12] McChrystal, Stanly et.al. 2015. Team of Teams. New rules of engagement for a complex world. Portfoli Penguin, 57-59, 61-63, 64, 67-68
[13] Taleb, Nassim Nicholas. 2012. Antifragile. Things that gains from disorder. Random House, Kindel Loc 435
[14] Rice, Condoleezza& Zegart, Amy. 2018. Political Risk. Facing the Threat of Global Insecurity in the Twenty-first Century. Weidenfeld & Nicolson. London, s 81
[15] Rice, Condoleezza& Zegart, Amy. Ibid, s 82
[16] Rice, Condoleezza& Zegart, Amy. Ibid, s 82-86
[17] Artikkelen handler om styrkesammensetning, men den rosa flamingo er relevant her også. Frank Hoffman omtaler den rosa flamingo som en forutsigbar hendelse som ignoreres pga kognitive bias av en senior leder eller gruppe av ledere fanget av sterke instutisjonskrefter
[18] Rice, Condoleezza& Zegart, Amy. Ibid, s 86-92
[19] Scales, Bob. 2018. Scales on War. The future of America’s Military at risk. Naval Press Institutt. Maryland, s 43. Scales henviser til forskning gjort av Tetlock (Superforecasting) og Kahneman (Thinking, Fast and Slow).
[20] Bar-Joseph, Uri & McDermott, Rose. 2017. Intelligence Success and Failure. Oxford University Press. Oxford, s 43
[21] Rice, Condoleezza& Zegart, Amy. Ibid, s 92 - 98
[22] Tetlock, Philip&Gardner, Dan. Ibid. s 244-245 og s 9
[23] Rice, Condoleezza& Zegart, Amy. Ibid, s 98 - 100
[24] Tetlock, Philip&Gardner, Dan. Ibid. s 231
[25] Rice, Condoleezza& Zegart, Amy. Ibid, s 100 - 103
[26] Bar-Joseph, Uri & McDermott, Rose. Ibid. s 12
[27] Bar-Joseph, Uri & McDermott, Rose. Ibid. s 50
[28] Bar-Joseph, Uri & McDermott, Rose. Ibid. s 59
[29] Taleb, Nassim Nicholas. Ibid, Loc 2502-4
[30] Taleb, Nassim Nicholas. Ibid, Loc 353-359
[31] Taleb, Nassim Nicholas. Ibid, Loc 359 -361, 419-421, 434 - 437
[32] Taleb, Nassim Nicholas. Ibid, Loc 962 - 980
[33] Rice, Condoleezza& Zegart, Amy. Ibid, 188 - 191
[34] Taleb, Nassim Nicholas. Ibid, Loc 2088 – 2090, 2204-6. Forkortet og oversatt av forfatter.
