Over de siste årene har vi sett endringer i hvem som rekrutteres og hvordan de utdannes til å bli militære ledere og yrkesutøvere. Gjennom årsstudium i ledelse og militære operasjoner, og i de kommende årene gjennom grunnleggende militær profesjons- og lederutdanning, rekrutterer Forsvaret offiserer og spesialister med en annen faglig og erfaringsmessig bakgrunn enn tidligere.
Hva som utgjør god (nok) militær utdanning ser ut vil jeg overlate til Stratagems øvrige skribenter, i dette innlegget vil jeg heller rette fokuset mot hvordan Forsvaret tar imot og forvalter de som representerer en ny del av organisasjonens kompetansemangfold. Innlegget bygger på funn fra masteroppgaven «Mellom barken og veden - kompetansemobilisering blant Hærens nye offiserer». Oppgaven begrenser seg til hæroffiserer med bakgrunn fra årsstudium ved Forsvarets Høgskole, men innlegget kan likevel være relevant også for andre våpengrener og personellkategorier.
Teoretisk bakteppe
Et av spørsmålene som pirret min nysgjerrighet var hvordan dette møtet mellom for eksempel en siviløkonom og Forsvarets karrieresystem for offiserer ville fungere. Er det i det hele tatt mulig å ta en sivilt utdannet yrkesutøver og over et års utdanning forberede dem på en karriere som offiser, og hvilke forutsetninger bør være på plass for at organisasjonen skal få mest mulig verdi for innsatsen til begge parter? I en tid der å beholde personell og kompetanse er kritisk, klarer Forsvaret å skape gode karriereveier for disse nye offiserene?
Selvbestemmelsesteorien argumenterer for tre grunnleggende psykologiske behov som må tilfredsstilles for å oppnå indre motivasjon, trivsel og ytelse. Behovet for autonomi, for kompetanse og for tilhørighet. For en gjennomgang anbefaler jeg artikkelen fra Olafsen (2018).
I tillegg til selvbestemmelsesteorien dro jeg nytte av opplevd kompetansemobilisering, som handler om medarbeiderens opplevelse av at jobben gir mulighet til å bruke og vise frem sin kompetanse. Høy kompetansemobilisering har viktige effekter som indre motivasjon, affektiv organisasjonsforpliktelse og lavere turnoverintensjon. Driverne bak kompetansemobilisering har sine hovedfaktorer fra selvbestemmelsesteori; mestringstro, autonomi og tilhørighet.
Dette er viktig, for opplevd kompetansemobilisering påvirker motivasjon mer enn noen av de tre faktorene alene. I tillegg fungerer det som en medierende prosess, for eksempel vil graden av autonomi øke motivasjonen fordi det øker medarbeiderens opplevelse av kompetansemobilisering. I en svarthvit verden vil en medarbeider med sterk tilhørighet til arbeidsplassen, høy grad av autonomi og med ståltro på egen kompetanse kunne ha total mangel på indre motivasjon, dersom denne medarbeideren ikke får brukt sin kompetanse i arbeidsdagen. I tillegg er det en svakhet for enhver organisasjon dersom den ikke klarer å dra nytte av den kompetansen som er innhentet. Det oppstår en verdilekkasje, og kanskje en større konsekvens dersom kart og terreng stemmer overens; det som kunne vært en offiser med en lang karriere i Forsvaret, velger å slutte fordi hen ikke får brukt kompetansen sin.
En vanskelig kombinasjon
Vi “vet” at misnøye med karrieremuligheter, manglende muligheter for bruk og utvikling av kompetanse er tre av de ti vanligste sluttårsakene blant militært personell, i tillegg til at en vesentlig andel oppgir ønsket om å ta en sivil utdannelse som sluttårsak. Men hvordan er disse faktorene for Forsvarets nye offiserer, de som allerede har en sivil utdanning å “falle tilbake på”? Resultatene fra min undersøkelse viser at Forsvarets nye vei inn i en militær karriere er attraktiv og den tiltrekker seg høyt motiverte og velegnede kandidater. Forsvaret har mye å tilby som andre arbeidsgivere ikke kan måle seg med, som tidlig ansvar, en “kul” jobb og et miljø som frister selv flere år etter "uteksaminasjon" fra førstegangstjeneste.
Men dette nye systemet er nok ikke fullkomment enda, og jeg tillater meg å komme med et forbedringsforslag som kan gjøre det attraktivt å ikke bare søke seg til en utdanning i Forsvaret, men bli for en karriere.
Behovet for å oppleve at det man kan kommer til nytte på jobb er en stor drivkraft, det viser seg å gjelde også for de organisasjonene som prøver å kombinere to potensielt radikalt ulike fagområder. I min undersøkelse fant jeg ikke bare støtte for teorien om kompetansemobilisering, jeg fant også at flere av offiserene jeg intervjuet ikke opplevde å få brukt kompetansen de ervervet gjennom studier i forkant av Krigsskolen i tilstrekkelig grad. Dette representerer ikke bare en verdilekkasje for Forsvaret, det er også noe som kan svekke motivasjonen til den enkelte offiser.
Jeg sier kan svekke, for vi lever ikke i en svarthvit verden, og behovet for å bruke den kompetansen man har ervervet vil ikke nødvendigvis være like sterkt hos alle. Et interessant funn var at offiserene som i sin første beordring fikk en faglig relevant stilling, fikk “mettet” behovet for å bruke og utvikle sin nyervervede kompetanse, og dermed var klar for å bygge bredde og klatre i gradene. Det samme gjelder de som hadde jobbet innen sitt fagområde i forkant av søknaden til utdanning i Forsvaret.
Så mitt råd til Forsvaret er ganske enkelt, og ganske vanskelig; se den enkelte ansatt og sørg for at dens behov blir møtt. At Forsvarets behov er styrende er noe alle som er underlagt beordringssystemet er kjent med, men Forsvarets behov går bare over individets behov til et visst punkt. Dersom de to behovene ikke lar seg kombinere, er det vel de færreste av oss som ofrer våre egne til fordel for arbeidsplassens behov.
«Litt på CV’en og litt i lommeboka»
Skrev Høiback i sin kritikk av utdanningsreformen, der han blant annet argumenterte for at Forsvaret risikerer å prioritere formell utdannelse over operativ kompetanse (Høiback, 2023). Personlig har jeg ikke møtt noen med […] bachelorgrad i afrikastudier […], men jeg har møtt dyktige unge offiserer som har det Forsvaret ser etter - nå gjenstår det å se om Forsvaret har det de ser etter.
Å finne gode måter å integrere offiserer og spesialister som i hovedsak har sin faglige bakgrunn fra sivile utdanningsinstitusjoner i en militær hverdag vil sannsynligvis bli viktigere i årene som kommer - særlig med den pågående innsatsen for å rekruttere tilbake tidligere ansatte. Det er nok heller ingen fasitsvar på hvordan man skal gjøre det, men jeg tror at dersom organisasjonen legger til rette for at individets behov blir møtt, vil belønningen være lojale, motiverte og kompetente yrkesutøvere. Ikke alle faktorer er innenfor Forsvarets kontroll, men behovene i selvbestemmelsesteorien og driverne for kompetansemobilisering er noe Forsvarets ledere har mulighet til å påvirke, til det beste for både organisasjonen og den enkelte arbeidstaker.
