Når tempoet ute i avdeling møter tregheten på Akershus festning

In medias res betyr å begynne i handlingen, uten omveier eller unødvendig oppbygging. Det er et effektivt grep når tiden er knapp og poenget på mange måter haster. Det er derfor jeg starter akkurat her: på Værnes, sent søndag kveld, på vei til jobb med nok et aller siste fly i enda en uke med pendling mellom hjem og tjenestested. For mens jeg venter på flyet som har blitt en fast del av livet, er det nok en gang umulig å overse kontrasten mellom tempoet ute i det operative og tregheten i systemene rundt oss.

Jeg skriver dette basert på erfaringer fra stillingen jeg gikk fra som avdelingssjef ved JAOC Air Operations i Sørreisa til nå nestkommanderende ved operasjonsavdelingen i CAOC Bodø. Og dette utgjør fundamentet i kritikken. Begge nevnte avdelinger utgjør kjernen av fagfeltet Aerospace Battle Management (ABM): Siden jeg kom hjem fra stabsskole i utlandet høsten 2023, har jeg hatt tre beordringer frem og tilbake mellom disse tjenestestedene, og pendlet opptil 18 timer hver uke for å få hverdagen med familien og jobb til å gå opp. Det samme gjorde mange av mine kolleger. Alt for mange. Min historie er selvsagt personlig og min egen, men jeg kan garantere den representerer de nevnte avdelinger og flere av personellets behov. Perspektivene søker derfor etter å gi et nært blikk på utfordringene, og gjør det desto mer uforståelig, slik jeg ser det, nettopp hvor sakte sentrale prosesser beveger seg for å bedre situasjonen for de operative avdelingene og dets personell. Og jeg er ikke alene. Pendlerandelen er høy i operative avdelinger. Alt for høy.

Nå tenker du kanskje dette blir en klagesang for pendlerens ulykker og ulempe, men det er det ikke. Dette er velfortjent kritikk til hvor lite som faktisk gjøres for å sikre at fagmiljøene våre kan levere den kampkraften Norge og alliansen forventer. Dette handler ikke om pendlerens ulemper per se, men om systemiske svakheter som ikke fokuserer på kompetanse som direkte påvirker vår evne til å produsere troverdig kampevne, som igjen oversettes til troverdig avskrekking. Og kritikken står godt. La meg forklare.

Et hovedkvarter etablert i rekordfart

Etableringen av CAOC Bodø har demonstrert hva Luftforsvaret er i stand til når situasjonen krever det. På bare fem måneder ble et NATO-hovedkvarter operativt. Dette er en prosess som vanligvis tar et par år eller mer. Kapasiteter, prosesser og et operasjonsmønster ble på plass før NATO formelt har godkjent etableringen. Dette er et styrketegn, et unntakstilfelle og en aldri så liten sensasjon. Samtidig er bakteppet alvorlig. Gravalvorlig. Og det haster å bygge opp troverdig kampevne i dagens sikkerhetspolitiske situasjon. Dette har vi skjønt ute på avdeling. Utfordringen er at når nettopp tempoet er høyt blir de strukturelle hullene i personell- og kompetansegrunnlaget enda tydeligere. Det er et aldri så lite veldig stort problem. Ja, du leste rett.

Riktig kompetanse til feil tidspunkt

Når vi nå står med et luftoperativt hovedkvarter etablert i rekordfart, synliggjøres en annen, langt mer kompleks utfordring: å få rett luftK2-kompetanse inn i riktig del av strukturen. Ikke nødvendigvis i toppen, hvor kapasitet og erfaring tradisjonelt er lettere å hente inn akkurat nå, men i mellomsjiktet, blant OR5-7 (vingsersjant/stabssersjant) og OF2-3 (kaptein/major), der robustheten i enhver K2-organisasjon faktisk bygges.

Der er det helt tomt. Det er her Luftforsvaret i dag har sitt svakeste ledd, og det er her både tilgjengelig forskning fra FFI, generalmajor Tron Strands artikkel og flere analyser peker på et strukturelt problem: Vi har rett personell et sted i systemet, men ikke nødvendigvis i de funksjonene som bygger kampkraft raskest. Og her er det jeg blir forvirret som ansvarlig med lederansvar. Innsikten for å løse dette er jo aldeles ikke ny...

FFI har allerede gitt fasit, så hvorfor ikke følge den?

Omfattende forskning fra FFI levner uomtvistelige konklusjoner knyttet til at Forsvaret har et grunnleggende geografisk problem: Avdelingene er plassert der sikkerhetsbehovet er størst, mens arbeidskraften og kompetansen i langt større grad befinner seg andre steder. FFI peker på at denne strukturelle geografiske ubalansen ikke kan løses gjennom rekruttering alene. De anbefaler en kombinasjon av målrettede bosettingsinsentiver, sterkere lokal forankring, økt fleksibilitet i tjenestemønstre, og ikke minst varige tiltak som reduserer pendlebelastning og øker attraktiviteten ved å faktisk bo og bli værende på tjenestestedet.

Pendle- og flyttemønsteret i Forsvaret 2013–2023 –geografisk mobilitet blant militært personell

Den norske sikkerhets- og forsvarspolitikken krever et betydelig militært nærvær i Nord-Norge. Forsvarets geografiske fotavtrykk står dermed i kontrast til bosettingsmønsteret i Norge, med flere tjenestesteder lokalisert i usentrale strøk. Mens rask reaksjonstid er avgjørende for forsvarsevnen, står Forsvaret overfor utfordringer knyttet til å sikre at nok personell bor i nærheten av tjenestestedet. Dette skaper en spenning mellom Forsvarets behov for geografisk nærhet og fordelene personellet har ved å bo i sentrale strøk. I denne rapporten kartlegger vi pendle- og flytteatferd blant militært personell over tid. Formålet er å bidra til et helhetlig faktagrunnlag om geografisk mobilitet, slik at forsvarssektorens personellpolitikk kan utformes på en hensiktsmessig måte. Vi kartlegger atferden ved å analysere detaljerte tjenestedata fra Forsvarets personell- og vernepliktssenter (FPVS). Datagrunnlaget omfatter militært personell ansatt i Forsvaret og Forsvarsmateriell og dekker tidsperioden 2013–2023. Vi kartlegger hvor personellet bor og tjenestegjør, hvordan pendle- og flytteatferd varierer mellom ulike grupper, og hvordan dette har utviklet seg over tid. Vi finner at bemanningen er konsentrert i et fåtall tjenestekommuner, hvor de fem største forsvars-kommunene bemanner rundt 50 prosent av militært personell. Over 40 prosent tjenestegjør i mindre sentrale strøk. Personellet bor i flere kommuner enn disse, men bosettingen er konsentrert rundt forsvarskommunene. I 2023 ukependlet 27 prosent av de militært ansatte. Pendlerandelen er høyest blant dem som tjenestegjør i Nord-Norge og Trøndelag. Jo mer sentralt personellet bor, jo høyere er tilbøyeligheten til å pendle. Offiserer har en høyere tilbøyelighet til å ukependle enn spesialister, og menn ukependler oftere enn kvinner. Hæren har flest pendlere i antall, men tilbøyeligheten til å pendle er høyere i de andre grenene. 4-5 prosent av personellet flytter til tjenestestedet årlig. De fleste flytter til et tjenestested på Østlandet eller i Nord-Norge. Flytteraten er høyest i aldersgruppen 23–29 år. Vi finner ingen signifikant forskjell mellom menn og kvinner, men offiserer er mer tilbøyelig til å flytte enn spesialistbefal. Jo mindre sentralt tjenestestedet er, jo lavere er flytteraten. Hæren har hatt høyest flytterate, men den har sunket de siste årene mens flytteraten i Luftforsvaret har økt og gått forbi. Gapet mellom andelen som tjenestegjør i usentrale strøk, og dem som bosetter seg der, har betydning for beredskap og operativ evne. Dette gapet kan reduseres ved å justere eksisterende insentiver som flyttebonus og eventuelt ved å innføre nye tiltak. Parallelt med sentraliseringen av det norske samfunnet har Forsvaret økt tilstedeværelsen sin i mindre sentrale strøk de siste tiårene. Dette skaper et «sentralitetsgap» mellom Forsvaret og samfunnet. Et slikt gap er vanskelig for Forsvaret å påvirke. Det er mulig å gjøre det enklere å håndtere for organisasjonen og personellet ved å legge til rette for de ansatte og deres familie. Videre forskning bør blant annet studere betydningen av familie og barn for personellets mobilitet, hvor behovet for lokal bosetting er størst, hvordan monetære insentiver påvirker atferd, og betydningen av flytting og pendling for forsvarssektorens klimaavtrykk.

NorskErlend U. Nordvang Petter Y. Lindgren Torbjørn Hanson

Personellets preferanser for bosted – geografisk mobilitet blant militært personell

Det er nokså stor uoverensstemmelse mellom bosettingsstrukturen i Norge og tjenestestedene i Forsvaret. Forsvarets særegne geografiske behov illustreres godt ved at 43 prosent av militære stillinger befinner seg i områder av landet som SSB klassifiserer som minst sentrale. Andelen usentrale tjenestesteder har vokst de siste 10 årene, og kommer til å øke ytterligere i takt med oppbemanningen skissert i den nye langtidsplanen. Samtidig synker andelen av den norske befolkningen som er bosatt i disse områdene, og den utgjør nå 14 prosent av befolkningen. Det innebærer et vesentlig gap mellom befolkningens preferanser for bosted og Forsvarets behov for geografisk tilstedeværelse. I denne rapporten studerer vi preferanser for bosted, bolig, pendling og flytting blant militært personell. Hensikten er å kunne gi Forsvaret en anbefaling om fremtidig innretting av denne type insentiver. Vi støtter oss på en stor spørreundersøkelse som ble sendt ut til forsvarssektoren i 2022. Om lag halvparten av de militært ansatte svarte. Vi finner at 44 prosent av militært personell oppgir, på den måten at det er viktig for dem å bo i eller i nærheten av en større by. Videre oppgir 35 prosent av personellet at de kommer til å slutte om de på sikt ikke får mulighet til å bo sentralt. Samtidig svarer 78 prosent av militært personell at det er viktig å bo i en bestemt landsdel. Personell med familie har større tilbøyelighet til å bo usentralt, samtidig som de er sterkere tilknyttet en bestemt landsdel. Blant nyansatte finner vi ingen forskjeller mellom Forsvarets driftsenheter i personellets ønske om å bo sentralt, men senere i karrieren har personellet i Hæren større tilbøyelighet til å bo usentralt. Det kan indikere at personell i Hæren som ønsker å bo sentralt, slutter i større grad enn i andre driftsenheter. Utfordringen knyttet til rurale tjenestesteder synes derfor størst i Hæren. Tilgang på bolig er en forutsetning for geografisk mobilitet. Denne spørreundersøkelsen viser at mange i Forsvaret bor i egen eid bolig (75 prosent), i likhet med resten av Norges befolkning. Samtidig finner vi at 40 prosent av respondentene oppgir at det er viktig å ha tilgang til et militært eller sivilt leiemarked for boliger. Det illustrerer betydningen av et fungerende leie-marked på de stedene hvor Forsvaret er lokalisert. For det store flertallet av respondenter spiller det ingen rolle om det er Forsvaret eller det sivile leiemarkedet som tilbyr bolig, så lenge behovet dekkes. Vi finner at økonomiske insentiver virker både for personellets villighet til å pendle og flytte. Ved svært generøse ordninger svarer så mange som 90 prosent seg villig til å pendle og 2 av 3 ansatte er villig til å flytte. Vi anbefaler Forsvaret å innføre et tillegg knyttet til den geografiske lokaliseringen av stillingen. Tillegget bør ha to komponenter: flyttebonus og pendlebonus. Forsvarets flyttebonus bør videreføres, men med sterkere differensiering på tjenestestedets sentralitet, den ansattes familiesituasjon og lønn. I tillegg kan det innføres en pendlebonus og mindre rigide pendlerrettigheter på toppen av dagens ordning med refusjon av pendlerutgifter.

NorskPetter Y. Lindgren Torbjørn Hanson Iris Eva Einarsdottir

Uten slike grep vil kompetansegapet ved de nordlige avdelingene fortsette å være en vedvarende risiko for operativ evne. I et forsøk på å tilnærme seg denne utfordringen har de ansattes arbeidstakerorganisasjoner, og det jeg grovt forenklet omtaler som Akershus festning, forsøkt å løse floken med det såkalte lønns- og insentivprosjektet. Dette er siden sin oppstart ute i sitt fjerde (!) år med, ja, hva vi kan tilskrive, faktuelle marginale resultater for alle involverte parter. Dette er et reelt problem. Og la meg være tydelig. Her kritiserer jeg alle parter for å dra føttene bak seg. Jeg anerkjenner selvsagt at det garantert er forhold jeg ikke kjenner til, men som leder ute i operativ avdeling er jeg nødt til å rope faglig varsku om at det tar for lang tid og resultatene uteblir for fjerde år på rad. De få tiltak som har sett verdens lys tyder også på å være mer smertelindring enn behandling av rotårsaker. Det er altså for dårlig.

Hvor ligger hunden begravet?

SJ CAOC Bodø, generalmajor Tron Strand, beskriver tydelig hvordan etableringen av CAOC Bodø hviler tungt på et relativt lite antall fagspesialister, hvorav mange allerede er belastet av pendling og stadige beordringer. Dette samsvarer med FFI-rapportenes påpekning av at Luftforsvaret er sterkt sårbart i skjæringspunktet mellom høy teknologisk kompleksitet, bratt kompetansestige og et lite nasjonalt arbeidsmarked i nord. Når det i tillegg er samme type personell, altså erfarne OR og yngre OF, som både NATO og Norge slåss om, oppstår den kanskje viktigste friksjonen i dagens luftK2-system: En knapphetsvare skal dekke flere oppdrag enn noen gang før.

Det ligger i det åpenbare at løsningen ikke er å se bakover i historien. Vi må tenke nytt. Helt nytt. Vi må være gradsagnostiske og tillate i en kortere periode at mindre erfarent personell fyller hullene uten særlig veiledning og bygger seg opp erfaring. Ingen andre realistiske alternativ finnes. I samme åndedrag er det åpenbare poenget at vi på ingen måte har råd til å miste kompetansen vi nå ikke bare skal satse på, men som vi er helt nødt til å satse på. Og siden kompetanse manifesterer seg i mennesket er det nettopp det vi snakker om. Folka våre.

Hva tenkes på festningen?

Før jeg starter dette avsnittet skal jeg tillegge FD og FST kritikk og ros i samme setning. Det fremstår lettere å få utrydningstruede arter i tale enn de nevnte instanser. Det er derfor gledelig at oberst(m) Daniel Berg Eriksen understreker at morgendagens CAOC krever bredde i bakgrunn og erfaring, men også modenhet – fordi luftoperasjoner i en multi-domene-tilnærming rett og slett har blitt for komplekse til at uplassert eller ferskt personell kan fylle funksjonene alene. Helt riktig. Samtidig er analysen helt, helt feil. Problemstillingen kan ikke løses ved å vente på at «riktig person» skal melde seg etter 10-15 års erfaring. FFI-funnene peker nettopp faktisk i motsatt retning: Dersom Luftforsvaret ikke begynner å produsere, formalisere og spisse ABM-kompetanse langt tidligere i karrieren, vil vi aldri klare å bygge det volumet CAOC Bodø og den nasjonale luftkomponenten trenger i overskuelig tid. Vi må med andre ord slutte å dra føttene etter oss. Seriøst. Og absolutt nå. Igjen blir det tydelig at det er forskjellige virkelighetspresentasjoner om tingenes tilstand og hvor mye det haster.

Mellomsjiktet

Det er nettopp mellomsjiktet, altså i OR- og OF-kategorien på 28–40 år, som nettopp både FFI og generalmajor Tron Strand identifiserer som flaskehalsen må tilegnes fokus. I dette sjiktet opplever Forsvaret størst frafall, høyest pendlerpress og sterkest konkurranse fra sivil sektor. Det er her lønns- og insentivprosjektet skulle gjort en forskjell. Men mens CAOC Bodø ble etablert på fem måneder, har personelltiltakene brukt årevis på utredning, harmonisering, problemforståelse og forankring. Resultatet så langt? Flere rapporter, få konkrete virkemidler, og i mellomtiden må de operative miljøene løse stadig større oppdrag med stadig tynnere fagmiljøer. Er det i det hele tatt noen som er fornøyd? Nei, åpenbart ikke, og dette kaller vi gjerne ikke bestått.

Forskjellen i tempo er i seg selv blitt et operativt problem

Nede på gulvet øker sense of urgency hver eneste uke. Trusselbildet gjør ingen unntak, og arbeidsbelastningen i luftK2-miljøene kan ikke struktureres bort. Når luftrommet skal administreres og kontrolleres, når air tasking order skal utføres, når allierte skal integreres, når øvelser skal ledes og når CAOC Bodø skal fungere som både nasjonalt og NATO-hovedkvarter - da finnes det ingen «pauseknapp» for å vente på bedre tiltak. Det er derfor vi havner i en stadig dypere systemisk ubalanse som følge av en rekke uavhengige, men gjensidig forsterkende årsaker: (1) Tempoet i operasjonene øker. (2) Kompleksiteten øker. (3) Avhengigheten av et robust kompetansemellomsjikt øker. (4) Tilgangen på dette personellet reduseres. I mellomtiden lar hjelpen fra festningen vente på seg. Det er her jeg og mine kolleger er utålmodige og stiller oss uforstående til hva som egentlig er utfordringen.

Forstå problemet på ekte

Dette er ikke primært et rekrutteringsproblem. Det er et beholde-, utvikle- og bruke-riktig-personell-problem. Her peker både generalmajor Tron Strand og FFI på nødvendige grep som Forsvaret ennå ikke har tatt, men som samtidig er oppe i lyse dagen: (1) Tidligere seleksjon og profesjonsutvikling i luftK2. (2) ABM er et fagfelt som må bygges fra grunn av, ikke rekrutteres inn i etterkant. Det krever en tidlig og tydelig karrierestruktur – ikke tilfeldige karriereforløp basert på ledige stillinger. (3) Stabilitet i funksjonene som gjør systemet robust.

Reduksjon av pendlebelastning og sterkere insentiver for bosetting
FFI har gjentatt dette i flere rapporter: geografisk stabilitet øker kompetansestabilitet. Det finnes ingen vei rundt det. En ordentlig mellomlederfagutdanning for OR og OF i K2-strukturen må på plass. I dag finnes fragmenter, kortkurs og «learning by burning». Et CAOC trenger modnet profesjonskompetanse, ikke kortsiktig brannslukking. Oberst(m) Daniel Eriksen har rett i at en moderne CAOC krever høyere teknisk og operativ forståelse hos personellet. Men han hopper lett over det mest presserende spørsmålet: Hvordan får vi faktisk dette personellet, og i tide? Å beskrive kravene er én ting. Å levere på dem i en organisasjon preget av pendling, avskalling, demografisk konkurranse og årelang vakante fagstillinger med et ikke-eksisterende mellomledersjikt til å trene opp nye mellomledere i et perverst tempo er noe helt annet. For ute i bruket er dette ikke lenger et strategisk «fint å ha», men en direkte operativ risiko.

Pendling: et nødvendig onde, men ikke en løsning

En særnorsk utfordring for Forsvaret er pendlingen. Når strukturen flyttes, flytter ikke nødvendigvis folkene med. Dette skyldes geografien. Resultatet er at pendling blir det eneste reelle virkemiddelet for å få kabalen til å gå opp. Pendling er, meget dessverre, et nødvendig onde i dagens situasjon av tre grunner:

1. Hyppige strukturendringer gjør geografisk kontinuitet nær umulig.
2. Sivile familiemønstre gjør flytting vanskelig for mange.
3. Kompetansenivået vi trenger er så smalt at vi må hente den der den finnes.

Pendling er dermed også en strategisk risiko på flere måter:

1. Pendlere blir sjeldent lenge nok til å bygge dybdekompetanse.
2. Pendling gir lavere tilhørighet og svakere organisatorisk identitet.
3. Pendling gjør ABM- og K2-fagene mer fragmenterte. Og de ligger nettopp på særlig pendlerutsatte steder.

Pendling bidrar altså til at mellomsjiktet aldri stabiliserer seg. Samtidig er det helt konkrete tiltak vi kan iverksette som bedrer arbeidsmarkedet og gjør det mer attraktivt for pendlere til å ikke søke andre jobber andre steder for tidlig. La oss ta Sørreisa. Eneste måte å reise dit som pendler er via flyruten fra Oslo til Bardufoss. Der er det få avganger, ofte fulle fly (særlig hvis man er sent ute eller ved helligdag- og høytid) og ingen opsjon på å reise hjem på eksempelvis lørdager.

Med hyppigere avganger og et bredere rutetilbud til eksempelvis direkte til eller via Trondheim og Bergen kan man få tilgang på andre pendlere og lette pendling. Dette koster selvsagt penger, men er i bunn og grunn en enkel anbudsutfordring som ikke krever økt bemanning av Forsvarets eget personell. Det er en såkalt no brainer. Man kjøper seg også tid mens man kan se på andre tiltak og incitament til å få pendlere til å bosette seg. Og hva skal til for å få folk til å flytte for å bosette seg. Flyttebonus. Økonomiske incitament. Eller, la oss være mer presise, det handler om penger.

Fikser vi mellomsjiktet så fikser vi luftK2

Luftforsvaret har vist at det kan levere imponerende resultater under press. CAOC Bodø er allerede en suksesshistorie i så måte. Men fremtidig suksess handler ikke om bygninger, teknologier eller dokumenter. Og det er ingen klisjé. Fremtiden handler om menneskene som skal sitte i operasjonsrommet neste uke, neste år og det neste tiåret. Det er der vi finner kompetansen. Lykkes vi med å bygge og beholde et sterkt mellomsjikt i luftK2, vil både Norge og NATO stå med en kapasitet i nord som få andre land kan matche. Mislykkes vi mister vi fundamentet for store deler av hele moderniseringen. Men, min analyse og oppsummering av prosessene i FD sammen med arbeidstakerorganisasjonene er så langt: For lite. For dårlig. For sent. Jeg tillater meg sjelden å være tabloid, men her trengs det god gammeldags skjerpings og ompuss. Så, før jeg boarder og går i gang med en ny arbeidsuke, så understreker jeg at det er meg en gåte at dette skal være så vanskelig, eller at dette skal ta så lang tid med de magre resultatene vi har sett så langt. Helt til slutt fremmer jeg derfor åpen invitasjon til Akershus festning: Ta gjerne turen til CAOC Bodø for en kopp kaffe og ufiltrerte meninger fra oss som står i det.

Foto: Fabian Helmersen / Forsvaret