Norge utfører i Irak et Building Partner Capacity (BPC) oppdrag med konvensjonelle styrker. BPC er ikke et forankret begrep i verken norsk, NATO eller amerikansk doktrine. Oppdraget Norwegian Task Unit (NORTU) løser i Irak er på alle måter et Security Force Assistance (SFA) eller Military Assistance (MA) oppdrag. SFA og MA som oppdrag forbindes ofte med spesialstyrker. Kanskje er det ikke godt nok anerkjent i Forsvaret eller politisk ledelse at konvensjonelle styrker på lavt nivå løser oppdrag som har strategiske målsettinger i fokus.

Regjeringen besluttet sent 2014 å tilby et militært bidrag som en del Operation Inherent Resolve (OIR) til Irak for trening og opplæring av irakiske sikkerhetstyrker. Forsvarsministeren (Ine Marie Eriksen Søreide) sa da at Norge hadde god erfaring med kapasitetsbygging. Hun sa videre at norske styrker nyter stor respekt for det arbeidet som er gjort og gjøres i Afghanistan. Med dette mente hun sannsynligvis OMLT eller tilsvarende oppdrag i tillegg til spesialstyrkebidraget i Kabul som Marinejegerkommandoen fortsatt løser.

For kontingent 3 ble det besluttet å sende et kompaniteam for å løse oppdraget. Det vil si at man tok deler av kompanistridsgruppen Mekanisert Infanterikompani 3 i Telemark Bataljon (heretter Team 3) og oppdragsorganiserte for oppdraget, men uten en egen norsk stab som overbygning. Staben måtte styrkebidraget stille selv. Vi la vekt på strukturlikhet for å ivareta eksisterende treningsstandard og for å redusere tid til operasjonsspesifikk trening. Norwegian Task Unit 3 ble ikke satt opp, det eksisterte allerede i form av Team 3. For å kunne løse alle stabsfunksjoner ble Team 3 forsterket med stabsoffiserer i stabsfunksjonene 1-8, samband og militærpoliti for å kunne operere som selvstendig enhet.

Soldater fra Telemark bataljon trener opp Peshmerga soldater i grunnleggende soldatferdigheter som skyting, sanitet, EOD, og enkle stridsteknikker i en treningsleir ved Erbil i Nord-Irak (Kurdistan) (Foto: Torbjørn Kjosvold / Forsvaret)

Hjemme jobber for alle praktiske formål kompaninivået i brigaden alltid i rammen av en bataljonsstridsgruppe. Det gjør at kompanisjefene blir støttet med informasjon eller vurderinger i form av ordrer og andre produkter for å hjelpe til med å skape forståelse for det operasjonelle miljøet og operasjonsvariablene OLFETSR (Oppdrag, lende, fienden, egne, tid, sivile og risiko) . Da vi reiste til Irak var vi underlagt FOH og vi opererte i rammen av koalisjonens treningssenter i Erbil kalt KTCC5 (Kurdistan Training and Coordination Center). Teamstaben var på en måte vår egen bataljonsstab/NCC6 (Norwegian Contingent Command) i miniatyr.

Under treningen i Norge fikk vi gode orienteringer fra eksperter på Irak. Dette inkluderte personell med erfaring fra NORTU1, samt løpende informasjon fra NORTU2 som var deployert. Dette gav oss en god overordnet forståelse for vårt operasjonsområde og aktørene der, mente vi i alle fall selv. Under vår operative rekognosering i Irak fikk vi ytterligere orienteringer om Irak og det Kurdiske selvstyreområdet (KRG) spesielt. Vi fikk sett det utmerkede arbeidet til NORTU2, som vi skulle overta etter, og på den måten etablerte vi en forståelse for oppdraget og hvordan det ble løst. Operasjonsvariablene (andre) egne styrker og sivile forhold hadde vi ikke god forståelse for, uten av vi var klar over det da.

Under treningen i Norge rettet vi utelukkende fokus mot hvordan løse oppdraget. Vi trente på å utdanne soldater og holde leksjoner. Vi trente på manøvrering og kamp i urbant miljø, sannsynlige hendelser samt ”worst case” scenarioer. I tillegg trente vi på stabs- og OPS-prosedyrer. Teamstaben utviklet også en operasjonsordre som regulerte hele kontingenten. Denne var basert på utmerket arbeid fra de to foregående kontingentene. Svakheten i vår egen ordre som vi så i ettertid, var at ordren beskrev hvordan vi skulle jobbe, og i mindre grad hvorfor vi var der og hva Norge ville oppnå.

Foto: Torbjørn Kjosvold / Forsvaret

Vi oppfattet etter noen uker i Irak at det var en hel masse vi ikke forsto. Vi manglet særlig forståelse for andre egne styrker og deres agenda, kurdiske aktører med sine respektive agenda. Vi hadde heller ikke etablert en god nok forståelse for flettingen av hensikten fra vår operasjonsordre koblet mot FOH sin OPLAN, FSJ operative krav og strategisk plandirektiv, samt den kongelige resolusjonen som hjemler oppdraget. Ikke minst skjønte vi at vi ikke hadde forstått Norges strategiske målsettinger med bidraget til OIR godt nok.

Vi innså at vi burde ha benyttet mer tid til å skape forståelse hjemme i Norge Vi fattet en beslutning for å bøte på mangelen. Vi utførte en operasjonsanalyse som vi kalte operasjon Hugin. Vi ville finne ut og skape en bedre forståelse for- og svare på følgende spørsmål;

  • Hvordan kan vi best mulig løse Norges militære oppdrag i Irak?
  • Hvorfor bidrar Norge i OIR?
  • Møter vi hensikten (intensjonen) med det norske bidraget godt nok?
  • Gjør vi det som er rett å gjøre eller gjør vi bare ting på en korrekt måte? (Doing the right thing VS doing things right).
  • Utnytter vi vår maksimale kapasitet?
  • Er vi ærlige med oss selv, eller driver vi ”mission creep”?

Analysen ble fremsendt FOH for beslutning. FOH valgte å følge våre anbefalinger etter et besøk fra sjefen for operasjonsavdelingen, kontreadmiral Nils Stensønes. Dette medførte at NORTU3 meget raskt etter beslutning ble mer effektive i operasjonene for å oppnå strategiske målsettinger på en bedre måte. Årsaken var simpelthen at Forvarets selvpålagte begrensinger ble opphevet og vi sto fritt til å løse oppdrag som i større grad møtte hensikten med operasjonen; å bidra til kampen mot IS, uten å delta i selve kampen.

Figuren viser hvordan sjefen må jobbe kontinuerlig for å skape forståelse for det operasjonelle miljøet og de de variable faktorene kontinuerlig. Like viktig er det at han mottar informasjon tilbake. Slik skapes felles bevissthet i avdelingen og avdelinger/hoved- kvarter rundt den.

Oberstløytnant Terje Bruøygard skrev i 2012 artikkelen ”Suksess i krig krever klare og oppnåelige politiske målsettinger”. Den påstanden er jeg helt enig i. Bruøygard konkluderer med at politiske målsettinger må fungere som en ledestjerne for framtidige handlinger, og være en brannmur mot fristelser som skulle dukke opp underveis. Min påstand er at Norge har helt klare strategiske målsettinger for oppdraget i Irak. Selv om dette oppdraget ikke handler om å vinne trefninger og kamper, handler det like fullt om å løse oppdraget og møte hensikten. Når strategiske målsettinger er godt formulert handler det om, for oss som offiserer som skal lede, å forstå målsettingene og finne måter å oppnå de på. Altså oppdragsløsning basert på intensjon.

Konvensjonelle styrker på kompaninivå er ikke utdannet eller trent for å jobbe under hovedkvarter som ledes av generalsnivået. Man kan argumentere for at NORTU i Irak jobber for joint nivået.

Trekanten viser den militære rådgiveren sitt tredelte arbeid. Den stiplede linjen visualiserer begrensinger gitt til styrken. Opti- malt sett bør den ikke være der. Flyttes linjen til venstre reduserer man styrkens fleksibilitet og evne til å oppnå hensikten med oppdraget. NORTU3 sin linje ble flyttet mot høyre etter at FOH fulgte NORTU3 sine anbefalinger.

Min største utfordring som styrkesjef var å forstå. Forstå vårt problem, forstå hva som foregikk rundt oss, forstå hva som hindret oss i å oppnå Norges strategiske målsettinger. Når jeg selv mente at jeg hadde god forståelse var neste utfordring å visualisere min egen intensjon og hvordan vi skulle komme oss til sluttilstanden. Dernest var utfordringen å skape forståelse nedover, sidelengs og ikke minst oppover. Jeg erfarte at dette måtte gjøres alle veier, gjentatte ganger, tilnærmet daglig. Dette for å lede avdelingen på rett vei, og samtidig unngå, som Bruøygard skriver, at det oppstår fristelser, såkalt ”mission creep”. Måten vi valgte å visualisere vår operasjon på var å videreutvikle et ”operasjonsdesign" fra NORTU1 som ble presentert, levert ut, hengt opp på vegger, og gjentatttil det kjedsommelige.

Avdelinger som driver SFA/MA eller BPC som i NORTU sitt tilfelle utfører oppdraget sitt på en tredelt måte. En må løse oppdraget med trening av irakiske styrker, altså selve oppdraget. I tillegg må avdelingen drive med egen styrkebeskyttelse, og til slutt må en drive med combat enabling. Dessverre oppfattes combat enabling ofte som bruk av kinetisk makt. Jeg mener det er mye mer enn det. For eksempel kan det være å bidra med tidsriktig informasjon eller etterretning som kan hjelpe våre partnere på stridsfeltet, god taktisk rådgivning i forkant eller underveis, eller sågar motivering eller direkte ledelse under operasjoner. For NORTU3 sin del besto combat enabling av målrettet fleksibel trening rettet mot oppdraget avdelingen skulle løse i kampen mot IS. Treningen var målrettet fordi vi var selektive med hvilke avdelinger vi trente. Vi hadde tre krav: det kunne sannsynliggjøres at avdelingen skulle delta i en kommende operasjon mot IS, avdelingen skulle være en offisiell irakisk sikkerhetsstyrke, og det skulle være innenfor vårt kompetanseområde.

MA, eller SFA er derfor ikke utelukkende et oppdrag for spesialstyrker. Hæren har, som forsvarsministeren sa den gang, mye og god erfaring med dette fra Afghanistan. Det som er forskjellig fra dette til Irak, var at NORTU3 reiste som en selvstendig enhet. Vi jobbet for KTCC, men fordi det ikke var etablert et formelt kommandoforhold, bledet i realiteten opp til oss å realisere Norges strategiske målsettinger selv om alle operasjoner ble utført rammen av KTCC. Norges oppdrag i Irak viser nettopp at godt trente konvensjonelle avdelinger kan utføre MA eller SFA med strategiske målsettinger i fokus, og med et godt resultat. Den amerikanske Hæren har erkjent at konvensjonelle styrker kan utføre denne type oppdrag. De er i ferd med å etablere seks brigader med SFA som det primære oppdraget. I tillegg utvikler de en skole for SFA ved Maneuver Center of Excellence, i Fort Benning, USA.

For å lykkes med å oppnå strategiske målsettinger på kompaninivå med konvensjonelle styrker er forståelse nøkkelen til suksess. Forståelse må skapes og vedlikeholdes på alle nivå under hele oppdragets varighet. Det er viktig fordi enkelte variabler stadig endrer seg. Det kreves en langt dypere og bredere forståelse for det operasjonelle miljøet og operasjonsvariablene enn kompanisjefer normalt er trent til og utdannet for å skape seg. Det er helt sentralt at oppdraget, intensjonen, og strategiske målsettinger er godt artikulert. I tillegg bør det være færrest mulig begrensninger for styrken. Taktisk risiko må være delegert til styrkesjefen, mens operasjonell/ strategisk risiko selvsagt må tilhøre henholdsvis FOH, FSJ og regjeringen gjennom FD. Det er viktig å skille mellom de nivåene fordi ingen andre enn sjefen på bakken i teateret kan fatte gode taktiske beslutninger.

Det kan ikke utelukkes at spesialstyrker benyttes til å løse oppdrag som konvensjonelle styrker kunne løst like godt, sågar bedre i enkelte tilfeller. Antakeligvis gjelder dette i Norge og blant våre allierte. Jeg tenker særlig på de tilfeller når det kommer til trening av militære og paramilitære sikkerhetsstyrker som benytter konvensjonelle formasjoner fra lag og tropp opp til brigade samt konvensjonell taktikk, teknikk og prosedyre. Det er sannsynligvis et ikke-utnyttet potensiale i å benytte små konvensjonelle styrker fra Hæren til å løse oppdrag der strategiske eller politiske målsettinger står i fokus. Det er ikke sikkert at å benytte spesialstyrker til MA er det riktige i alle tilfeller, men det kan godt være at Forsvaret normalt tenker spesialstyrker når det snakkes om MA og strategiske eller politiske målsettinger .

Når OMT nå innføres så er det, slik jeg forstår det, med hensikt i å gjøre oss bedre. Sjefen for Hæren har rett når han sier at utdanningen av offiserer må bli mer akademisk. Oppdraget i Irak er et godt eksempel på hva som kreves av kompanisjefer i dag og hva de må ha en forståelse for. Irak blir i grunn banalt enkelt når man sammenlikner det med tenkte scenarioer for forsvarsoperasjoner på norsk jord. Med en liten hær har vi kun ett eneste forsøk, og da skylder vi oss selv å skape en best mulig forståelse. Det bidrar til seier! ”Skap avgjørelse, vinn striden!”


Foto: Soldater fra Telemark bataljon trener opp Peshmerga soldater (Torbjørn Kjosvold / Forsvaret)


Artikkelen ble først trykket i Forposten 1/2017