Omstilling er omtrent blitt en normaltilstand for Luftforsvaret. Oss kadetter på Luftkrigsskolen opplever omstillingen i Forsvaret hver eneste dag, spesielt i form av både OMT og den nye utdanningsordningen. Luftkrigskolens læringsfilosofi innebærer at teori, praksis og refleksjon spiller på hverandre, og blir tilrettelagt i en arena der det er høyt under taket. Det synes likevel at disse tre tingene forvitrer i løpet av karrieren, kanskje aller helst refleksjon. Hvis refleksjon og kritisk selvransakelse minsker i takt med karrieremessig opprykk, kan det medføre store konsekvenser i måten vi drifter Luftforsvaret. Konsekvenser vi allerede ser i dag.

Møtet med avdelingene

Vi i Kull 68 har fått muligheten til å besøke ulike leire i Forsvaret. Dette inkluderer Ørland flystasjon, CRC Sørreisa, Bardufoss Flystasjon og Værnes leir. I samtlige introduksjonsbriefer presentert, dukker mangel på ressurser og personell ofte opp som en utfordring. Det eneste unntaket er F-35 satsningen på Ørlandet, det det var snakk om at 10 millioner kroner ble brukt hver eneste dag for å bygge opp basen.

Per i dag er vi seks bransjer som graduerer ut av Luftkrigsskolen i 2020, og det kan synes om at systemet er «rigged from the start». Personellpolitikk, gamle normer, og motstand for nytenkning møter den nye offiseren.

Teknisk

Teknisk bransje i Luftforsvaret er for tiden sterkt preget av flere omstillinger som dukket opp parallelt. OMT ble introdusert for noen år siden med lunken mottakelse. Teknikerne hadde lite problemer med å skaffe seg T60 kontrakt, så flere av mine kolleger så på dette mer som en degradering fremfor noe annet. Ny utdanningsordning for krigsskolene kom i 2017, der resultatet var at ingen av kadettene som begynte i fjor-sommer er tiltenkt teknisk. En bransje som teknisk krever spesialistkompetanse ute på avdeling i noen år før regelverket tillater lederposisjon, og dette var ikke tatt høyde for når både OMT og utdanningsordningen fant sted.

Kull 68 har potensielt de siste tekniske offiserene som Luftforsvaret blir å utdanne. I samråd med sersjanter som gikk Videregående Befalsutdanning kom vi med innspill til teknisk karrieremodell, en modell som tar høyde for både utdanningsreformen og OMT (doculivenr. 2018036646-1 for de som er over middels interessert). Gjennom innsendelsen av dette forslaget har vi fått innsikt i hvordan teknisk ledelse sentralt opererer, og det er ved å ikke prioritere personellet.

Prioriteringen per nå er vedlikeholdsreformen, som direkte påvirker bransjen, der omorganiseringen anslår å spare inn 317 millioner på vedlikehold. Luftforsvarsstaben jobber på spreng med å utarbeide mulige løsningsforslag som stimulerer innsparingen, og personellet havner på sidelinjen. Det er typisk for kulturen i teknisk bransje å tilstrebe statusen som den flinkeste eleven i klassen. Denne typen brannslukking prioriteres, ofte uten å tenke at positiv personellpolitikk stimulerer de ansatte og gir bedre flyt i hverdagen. På Luftkrigsskolen prioriteres relasjonskompetanse, og en blanding av det og ytterligere bemanning er begge faktorer som ville effektivisert oppdragsløsningen.

Som eksempel var teknisk ledelse på NH90 nedlesset i arbeid fra høyere hold, og manglet bemanningen nødvendig for å håndtere dette arbeidet. Teknisk bransje sitt fokus var på å løse oppdraget, uten å ha strukturen rundt for å kunne gjøre det mer effektivt.

På 330 skvadronen opplevde jeg ledere som ikke hadde de forutsetninger for personlige konflikter på arbeidsplassen. Uten relasjonskompetansen klarte ikke lederne å håndtere de personlighetene som arbeidet krevde. Konfliktene vokst seg store og uhåndterlige før de ble tatt tak i, og krevde gjerne ekstern konsulenthjelp.

En annen leder hadde relasjonskompetansen, men ingen teknisk innsikt og klarte ikke å snakke det samme språket som sine undergitte. Teknisk har fokusert på å løse oppdraget i lang tid, det har medført at vi aldri har stoppet opp og analysert hva vi faktisk trenger. En årsaksforklaring er at vi er for teknologisk fokuserte, der en bransje som teknisk neppe er mindre teknologisk interessert enn resten av Luftforsvaret. Fremtidens teknikere utdannes på Luftforsvarets spesialistskole, der de er på vei mot en hverdag uten den grunnleggende ledelsen, og ikke minst selvledelsen de fikk på befalsskolen. Hvis i tillegg ikke har en ledelse som har evnen til å håndtere både relasjons- og tekniske utfordringer, kan teknisk se for seg en utrolig krevende hverdag fremover.

Kontroll og varsling

I kontroll og varsling går utviklingen fremover, samtidig som den virker å stå forbausende stille. Innfasingen av F-35 har utvilsomt synliggjort behovet for KV, men har også stilt spørsmålet om det er nødvendig hele tiden. Innføringen av det såkalte Air Command and Control System har blitt satt på vent. Systemet brakte med seg en filosofi om at kommando og kontroll (K2) skulle integreres tettere sammen mellom kommandonivåene. Dette står i motsetning til F-35 sin filosofi om å løse oppdrag autonomt. Samtidig eldes de eksisterende systemene mens kostnadene til vedlikehold øker. Behovet for innovasjon og nytenkning i K2 synes derfor å være åpenbar. Diskusjonen om hvilken form og funksjon KV bør ha i fremtiden virker derimot å være begrenset. Spesielt innad systemet virker ordskiftet fraværende.

Hva er grunnen til at så få deltar? En årsak kan være at nye tanker og ideer kveles før de får tid til å modnes. Sjansen for avansement synes å bli mindre, jo mer kritiske tanker en har. Dette fører til en kultur av selvsensur, hvor nye ideer blir tonet ned, fremfor å bli tatt med i debatten. Frasen «sånn har vi alltid gjort det» oppsummerer problematikken. Arbeidsmengden som oppstår på grunn av ressurssituasjonen og personellmangelen, vil samtidig drukne energien til å produsere slike tanker. For eksempel vil en skiftsjef ha akkurat nok tid til å fordype seg i faget, ta vare på personellet og planlegge videre aktivitet. Dette gir noe tid til mental refleksjon, men liten tid til å konkretisere den. Ressursmangel blandet med en kultur som toner ned ideer, øker faren for et system som ikke ønsker innovasjon. Dessverre er det slik at jo lenger du jobber der, jo større er faren for å bli en del av den samme kulturen. Dette er synd, fordi konsekvensen av at vi ikke evner å tenke kritisk om fremtidige veivalg vil medføre at noen høyere tar mindre gode valg for oss.

Hva betyr dette for Luftforsvaret?

Det er et uttrykk ute på avdeling som sier at «hæren har dårlig personellpolitikk, men Luftforsvaret har ingen». Det virker slik at personellet er det første som havner i glemmeboken når oppdraget skal løses. En tydeligere personellpolitikk og fokus på relasjon vil bidra til den operative spydspissen som ledelsen konstant stakker om. Hvis ledelsen ikke tar avgjørelser som stimulerer personellet, resulterer det i at valgene tas for dem. Ingen tiltak kan godt beskrives som avgangsstimulerende tiltak.

I de større floraer virker det som at personlig refleksjon ofres. Det synes å være viktigere med enighet i rommet, fremfor å bidra med nytt syn. Ved å ofre det kritiske og selvransakende ordskiftet, skapes det en situasjon hvor valg blir tatt for oss. Beslutningsvegringen kan bunne i manglende refleksjonsevne. Luftkrigsskolens læringsfilosofi er en blanding av teori, praksis og refleksjon, men det virker at refleksjonen forsvinner eller undertrykkes bevisst, gjerne i takt med at gradsnivå økes. Er det derfor på tide å øke refleksjonen i en større sammenheng?

Foto: Staff Sgt. Marcy Copeland / US Air Force