B(L)øff-anskaffelsen: Når ønsketenkning går foran marked, modenhet og ansvar

Watchbird-saken er ikke først og fremst interessant fordi et oppstartsselskap prøvde å løse et reelt problem. Den er interessant fordi ansvarlig myndighet ga både finansiering, prestisje og offentlig legitimitet til et produkt- og utviklingsspor i et marked der dokumentasjon, sertifisering og industriell kapasitet normalt avslører svakheter tidlig [1][2][3].

Da prosessen senere ble stanset, dreide mye av debatten seg om hvem som hadde anbefalt hva. Mitt poeng er et annet: Dette er en styringssak om modenhet, markedsforståelse, kompetanse og ledelsesansvar.

Et marked som straffer ønsketenkning

Dette er ikke et nytt marked der en god idé kan seile alene. Det er et etablert, globalt og regulert marked for respiratorisk vern og CBRN-relaterte løsninger, dominert av tunge aktører med testkapasitet, kvalitetssystemer og produksjon i skala, som for eksempel 3M og Avon Protection [5][6]. Økonomisk teori beskriver slike markeder som modne konkurransemarkeder med høye inngangsbarrierer: når rivaliseringen er sterk og standardkravene høye, blir dokumentasjon og skala avgjørende [4].

Anslag fra markedsanalyser plasserer markedet for respiratorisk verneutstyr i størrelsesorden 16–18 milliarder dollar i 2025, mens delmarkeder som militære gassmasker alene anslås til rundt 1,6 milliarder dollar [7][8]. Samtidig er mye lavterskel ansiktsvern og tilbehør hyllevare i et massemarked. Derfor burde første spørsmål i en offentlig prosess være helt grunnleggende: Hvilke uavhengige tester finnes, hvilke standarder er oppfylt, og hvilke alternativer finnes allerede?

Fra FoU-spor til 100-millionerssak

Et enkeltstående tilskudd på 12,431 MNOK til CBRN-sensorutvikling kan i seg selv være legitimt. Høy risiko og innovasjon kan kreve offentlig medfinansiering [1]. Det som gjør saken prinsipiell, er neste steg: I august 2025 annonserte Forsvarsdepartementet et kjøp av beskyttelsesmasker til Ukraina for 100 MNOK, med en kommunikasjon som ga inntrykk av en ferdig og operativ løsning [2]. Da den merkantile prosessen senere ble stanset, stod det igjen et åpenbart styringsspørsmål: Hvordan kunne avstanden mellom et utviklingsspor og en annonsert anskaffelse bli så kort?

Kilder kronikkforfatteren har vært i kontakt med viser at prosjektbeskrivelsene var preget av språk om proof-of-concept, testing, videre prototypearbeid, mulig oppskalering og senere sertifisering [9]. Det er språket for utvikling, ikke for moden leveranseevne. Hvis ansvarlig myndighet likevel velger å løfte et slikt spor offentlig, overtar den også ansvaret for å vise hvilken markedsvurdering, hvilken alternativanalyse og hvilke stoppunkter som faktisk lå til grunn.

Regnskapet som kontrollspørsmål

Åpne regnskapstall fra 2022 til 2024 gir en enkel realitetskontroll. Watchbird fremstår som et ungt selskap med lave eller manglende driftsinntekter, negative driftsresultater og en kostnadsprofil som ikke uten videre viser et tydelig internt forskningsapparat [10]. Tallene kan ha legitime forklaringer: Utviklingskostnader kan aktiveres som immaterielle eiendeler, FoU kan kjøpes eksternt, og oppstartsfaser kan innebære ulønnet innsats, opsjoner eller nettverksbidrag.

Men nettopp derfor blir regnskapet et kontrollspørsmål. Hvis selskapet presenteres som forskningsdrevet og teknologisk modent, må det også være mulig å forklare hvor denne innsatsen faktisk er synliggjort: i lønnskostnader, innkjøpt FoU, aktiverte utviklingskostnader eller dokumenterte forskningssamarbeid. Når slike sammenhenger er uklare i de åpne tallene, burde det utløse strengere, ikke svakere, realitetskontroll hos ansvarlig myndighet.

Når nettverk blir kvalitetsstempel

Watchbird profilerer et omfattende nettverk av styre- og rådgiverroller med tydelig forsvars- og sikkerhetsprofil [11]. Det er ikke i seg selv kritikkverdig. Kompetanse fra forsvarssektoren er naturlig når et selskap vil inn i samme sektor. Men nettverkskapital har også en styringsmessig bakside: I sikkerhetskritiske markeder kan hvem som står bak bli en erstatning for hva som er dokumentert.

Når nettverk og titler brukes som legitimitet når saken går opp, må det også være legitimt å spørre hvilken rolle de faktisk hadde da saken gikk ned. Var de rådgivere, døråpnere, kvalitetssikrere eller bare navn? Hvilke vurderinger sto de inne for? Og hvilke habilitets- og interessevurderinger ble gjort underveis? Dette er ikke personforfølgelse. Det er vanlig styringslogikk.

Når markedsføringen svekker troverdigheten

Sakens troverdighetsproblem handler ikke bare om laboratorietester. Det handler også om hvordan produktet ble fremstilt. På Watchbirds egen nettside opplyses det at illustrasjonsbildet er AI-generert og ikke viser en reell hendelse [12]. VG har i tillegg omtalt bruk av manipulerte bilder i PR-materiale, og en sak der en påstått «supersensor» ifølge VG og et annet selskap i realiteten var utviklet av andre [13][14].

Hver for seg kan slike forhold forklares som kommunikasjonsfeil. Samlet peker de likevel i én retning: Når et produkt søker offentlig tillit og store beløp i et sikkerhetskritisk segment, må dokumentasjon, bildebruk og påstander holde en høyere standard enn vanlig markedsføring. Ellers blir kommunikasjonen selv en del av risikoen.

Hva betyr egentlig «frontline testing»?

Watchbird skriver at SAFEgaiter ble sendt til Ukraina for «frontline testing» [15]. Uten mer dokumentasjon er det uklart om dette betyr brukertesting av komfort og passform, eller testing av faktisk beskyttelseseffekt. Nettopp den uklarheten er et etisk problem.

Hvis mennesker i konfliktsoner i praksis blir en del av verifikasjonen før produktets beskyttelseseffekt er dokumentert i kontrollerte former, har man flyttet risiko til sluttbrukeren. FFI har i sin offentlige omtale vært tydelig på at SAFEgaiter ikke kan erstatte vernemaske [16]. Det understreker hvor avgjørende det er å skille skarpt mellom et utviklingsprodukt, et lavterskel hjelpemiddel og et sikkerhetskritisk beskyttelsesprodukt.

Ansvar kan ikke bare flyttes nedover

I etterkant har mye av oppmerksomheten dreid seg om FFI og enkeltforskere, blant annet gjennom medieoppslag og spørsmål om habilitet og faglige anbefalinger [17][18]. Det er legitimt å stille slike spørsmål. Faglige råd er en del av beslutningsgrunnlaget. Men fagmiljøene eier verken tilskuddsbeslutningen, den offentlige kommunikasjonen eller den merkantile prosessen.

Hovedansvaret ligger hos den ansvarlige myndigheten som ga støtte, løftet saken offentlig og satte rammene for prosessen, og hos de etatene som skulle realitetsorientere marked, risiko og modenhet. Når ansvar blir fragmentert, blir modenhetsvurdering lett ingenmannsland. Det er ikke bare et dømmekraftsproblem. Det er et kompetanse- og styringsproblem.

Hva bør ansvarlig myndighet gjøre nå?

Watchbird-saken bør ikke ende som en jakt på syndebukker. Den bør brukes som en styringsrevisjon. Fire grep peker seg ut:

• Skill tydelig mellom idé, prototype, testet løsning og anskaffelse.
• Publiser en minimumsredegjørelse for hva som faktisk ble vurdert av Forsvarsmateriell og Forsvaret, inkludert alternativanalyse og avgrensninger i faglige råd, så langt sikkerhet og regelverk tillater.
• Klargjør roller, habilitet og hvem som faktisk hadde myndighet til å stanse prosessen.
• Sørg for at personer med relevant markeds-, anskaffelses- og sikkerhetskompetanse leder slike løp.

Forsvaret lever under kontinuerlig press om å prioritere hardere og kutte kostnader. Da må ansvarlig myndighet tåle samme disiplin i egne innovasjons- og anskaffelsesløp. Hvis en lavterskel hals- eller ansiktsløsning kan løftes til et 100-millionersnivå i offentlig kommunikasjon uten robust dokumentasjon, bør saken ikke avsluttes med en syndebukk. Den bør avsluttes med bedre ledelse og styring.

Foto: Arun Rethnam Haug / Forsvaret