Er humor konstruktivt eller destruktivt for lederskap? Min påstand er at det så absolutt er konstruktivt for lederskap, og en viktig faktor for å lykkes. Humor er et hyppig brukt sosialt virkemiddel, som aktivt og bevisst brukes i ledelse og instruksjon, uten at det anses verdig å omtale som ledelsesverktøy. Ved å sette deg inn i hva som gjør at humor funker og hva som er grunnen til at klovner sliter med å effektivt oppnå tillit, vil du kunne heve ditt eget lederskap. Morsomt nok er humor underholdende å lese om! Noen tar tull såpass alvorlig at de har satt seg ned med notatark og krysset av for hver gang noen har ledd og kategorisert det, for deretter å ta frem kalkulatoren og regnet på dette, for å til slutt lage diagrammer over dette. Det gjorde Martin og Kuiper i en studie, hvor de fant ut at 72% av daglig latter knyttes opp til spontan humor. Om du ikke ønsker å bruke humor i ditt eget lederskap, så har du i hvert fall mulighet til å lære noe om et fagfelt få har inngående kunnskaper om.
Jeg har ofte fått indikatorer på at jeg personlig er en humorist og leder, og således ikke en stereotypisk autoritær, militær leder. Imidlertid vil jeg også påstå at etter elleve år som sersjant har jeg opplevd både tillit, autoritet og suksess. Derfor ønsker jeg å dele noen av mine refleksjoner rundt tematikken humor i ledelse, i håp om å bringe nye tanker inn på et ledelsesverktøy med omfattende bruk og mange meninger, men med lite forskning og få studier. Jeg ønsker å åpne for å diskutere tull med det alvoret det fortjener. Siden det ikke finnes mye teori eller studier på temaet, vil mye av artikkelen ta utgangspunkt i meg selv og mine erfaringer.
Jeg ble fortalt tidlig på Befalskolen at ledere må skal være tilbakeholden med bruk av humor, siden man som leder skal være en rollemodell og ikke en klovn. Min egen erfaring som befal er at min omfattende bruk av humor har skapt tette og genuine relasjoner, spesielt med underordnede. Jeg opplever at mitt forhold til soldatene har vært tettere enn for flere av mine sideordnede, uten at det har gått på bekostning av effektivitet eller resultater. Dette har vært særlig synlig for meg i rollene som lagfører og troppssersjant.
Jeg fikk muligheten til å dykke ned og se nærmere på effekten av humor i ledelse da jeg var på Videregående Befalsutdanning 2 (VBU2) på Krigsskolen. På kurset var det et arbeidskrav at vi skulle skrive en oppgave om en lederutfordring og hvordan den ble eller burde bli løst. Før jeg startet arbeidet med oppgaven anså jeg min omfattende bruk av humor som en svakhet i mitt lederskap, på grunn av lærdommen min fra Befalsskolen. Etter hvert som jeg lærte mer om humor, i og utenfor ledelse, fikk jeg et mer nyansert bilde av det.
Det viste seg dog at humor i ledelse var et tema det ikke fantes mye teori om. Det finnes et hav av oppgaver, forskning og teorier om ledelse, men derimot få studier på humor. Jeg fant kun en oppgave om humor i ledelse, dette var masteroppgaven til Roar Fikse Forbord fra NTNU. Grunnen til fraværende materie på humor i ledelse er for meg ukjent, men jeg har konkludert med at noe av grunnen må være at å se på humor i jobbsammenheng som er attraktivt trekk, er en ny og moderne tanke. Forbord fokuserer oppgaven sin i stor grad på ledere i toppidretten, som har et stort fokus på fysiske prestasjoner hos sine medarbeidere. Overføringsverdien fra idretten til det militære er kjent, noe som gjorde oppgaven enda mer relevant for min problemstilling.
For å kunne snakke om et tema knyttet til meget subjektivt begrep som humor, vil jeg her definere humor som «alle kommunikative forekomster som oppfattes som humoristisk av noen av de interagerende partene» (Martineau, 1972). Som oppgaven til Forbord poengterer, vil denne definisjonen innebære også interaksjoner kun én av partene finner humoristiske. Humoristisk aksjon er all form for kommunikasjon der hensikten er å være morsom, uavhengig om avsenderen gjør dette bevisst eller ubevisst (Forbord, 2016). Her vil også moderatorer være en faktor, som er alle de forhold som vil virker inn på den humoristiske aksjonen og hvordan den tolkes av avsender og mottaker. Eksempelvis maktavstand, relasjoner, historikk og den sosiale situasjonen i øyeblikket den humoristiske aksjonen finner sted.
Humor i ledelse, og utenom, er vanskelig å kvantifisere, noe som også gjør det vanskelig å finne et nøyaktig balansepunkt mellom konstruktiv og destruktiv bruk. Skillet mellom hva som er konstruktivt og som oppfattes humoristisk er relativt og subjektivt hos avsendere og mottakere simultant. Jeg vil trekke frem tre faktorer som jeg anser som gode nok verdier for å måle hvorvidt humor i lederskap kan være konstruktivt eller destruktiv: Mottakerens reaksjon på de humoristiske aksjonene, i hvilken grad lederens intensjoner og føringer blir utført, samt at under-, side- og overordnede henvender seg til lederen med det som objektivt kan anses som utfordringer i hverdagen.
Imidlertid er dette faktorer som kan være vanskelig å måle. For å kunne enklere se på effektene av humor i ledelse har jeg benyttet meg av teorien fra transformasjonsledelse, en ledelse som omhandler utvikling og endring (Kirkhaug, 2015). Dette gjøres gjennom et helhetlig fokus på mål og visjoner, å utvise handling til etterfølgelse og intellektuell stimulering av medarbeiderne individuelt. Ved å se på prinsippene i transformasjonsledelse, sammen med de tre overnevnte faktorene, føler jeg at jeg kan komme til begrunnede slutninger om humor er konstruktivt eller destruktivt for den enkeltes lederskap.
Den humoristiske aksjonen må være tilpasset gruppen den utøves mot, noe som fordrer at man som avsender og leder ser og kjenner individene som blir mottakere. For å kunne avgjøre om hvordan den humoristiske aksjonen vil påvirke gruppen må avsender evne å identifisere hva den sosiale situasjonen er og hvilke moderatorer som spiller inn på situasjonen. Videre viser studier at humor er forventet av transformasjonsledere, for å vise at du har kontroll og for å føre gruppen nærmere hverandre. I sin masteroppgave peker Forbord på at et kriterium for at humor skal oppfattes som konstruktivt for kommunikasjonen i et lederskap er at lederen har en balanse mellom faglig styrke og mengde humor brukt. Herfra kan man derfor utlede spørsmålet rundt faglig dyktighet sin sammenheng med mengden humor en leder kan tillate og benytte. Kriteriene for at humoristiske aksjoner skal lykkes er de samme i og utenfor lederskap; en person med tilstrekkelig autoritet må evne å lese mottakere og tilpasse budskapet til situasjonen.
Som nevnt i innledningen, må jeg uten en formell undersøkelse reflektere omkring egne erfaringer, med de biaser og feilkilder det medfører. Som en humorist har jeg tidvis blitt oppfattet som kun det, der mennesker rundt meg har blitt overrasket over at jeg kommer faglig relevante innspill. For å unngå å bli klassens klovn der jeg burde være leder, har jeg derfor erfart at for å kunne bruke humor i lederskapet må jeg være etablert som en faglig sterk autoritetsperson, en tilstand jeg må kontinuerlig overvåke og sjekke status på. Videre må jeg være bevisst og videreutvikle min sosiale kompetanse og emosjonelle intelligens for å rettidig og effektivt kunne bruke lederskapet mitt, inkludert humor.
Noen symptomer på at jeg har vært klovn først og leder sekundært er mer tydelige enn andre. Da jeg var troppssersjant på Hærens Befalskole, etterspurte vi som troppsbefal tilbakemeldinger fra befalselevene, i form av anonyme, skriftlige tilbakemeldinger. En befalselevs eneste tilbakemelding på meg som befal og og hans troppssersjant etter ni måneders tjeneste var “Du er morsom”. Lederskapet mitt mot denne befalseleven har åpenbart ikke vært riktig balansert, som gjorde at vedkommende anså meg først og fremst som en morsom fyr.
Lederskap og humor er to elementer som er subjektive og vanskelige å måle. For å vurdere hvorvidt humoren bedrer eller skader lederskapet mitt i hverdagen har jeg personlig valgt å kontinuerlig ha uformell dialog med soldater, der jeg stiller åpne spørsmål. Jeg har inntrykk at det å være genuint nysgjerrig på å høres deres meninger, åpen for tilbakemeldinger, forutsigbar og ydmyk kan man minimere skillet graden man bærer på brystet automatisk skaper. Imidlertid har denne typen datainnsamling mange fallgruver, blant annet bekreftelsesbias fra min side, ønsker om å bli likt av overordnede og sosial utilpasshet som gjør soldaten svarer det som avslutter samtalen så raskt som mulig.
Et spørsmål jeg har stilt mine underordnede siden mitt første år som sersjant er om de opplever at det er et klart skille mellom når det er passende med humor og ikke. Tilbakemeldingene har vært at de har klart å lese på min atferd hvorvidt situasjonen tillater spøk og moro, spesielt i felt. Videre har de uoppfordret utdypet at de klare skillene mellom de opplevde situasjonene har virket beroligende, da de selv kan regulere egne mentale beredskap med trygghet i at det samsvarer med den faktiske situasjonen. Tilbakemeldingene har jeg etterspurt ved flere anledninger gjennom året. Spesielt mot slutten av tjenesten til soldatene opplever jeg at tilbakemeldingene er oppriktige, blant annet fordi soldatene uoppfordret gir eksempler og utdyper. Jeg har også diskutert dette med tidligere undergitte som senere har blitt ansatt, både som grenader og befal. I disse diskusjonene har de samme poengene blitt belyst.
Ut fra dette utleder jeg at et suksesskriterium for bruk av humor i lederskap er klare skiller. Rettidig og treffende bruk av humor bidrar til en enklere spenningsregulering og vil kunne virke frigjørende for lederen, da undergitte gis muligheten til å regulere egen spenning uten frykt for å legge seg på et spenningsnivå som ikke samsvarer med den faktiske situasjonen.
For å summere opp er min påstand at en leder som anses som faglig svak kan ikke bruke humor på samme måte som en leder som anses som faglig sterk. Videre vil en leder som ikke evner å kommunisere klare skiller mellom situasjoner kunne bruke humor effektivt, uten å stå i fare for å forvirre de rundt seg og miste tillit. Et suksesskriterium for at humor skal funke som ledelsesverktøy er blant annet å først etablere seg som autoritetsfigur med en sikker faglig base før man øker mengden humor. For at dette skal være mulig må lederen ha en god selvinnsikt og sosial kompetanse. Til slutt er det viktig at lederen kontinuerlig vurderer seg selv og innhenter tilbakemeldinger, slik at selvinnsikten og verktøyene lederen bruker er relevante og tilpasset situasjonen.
Jeg vil avslutningsvis legge til at å selv være morsom ikke er en nødvendighet for å bruke humor i ledelse. En leder kan legge til rette for humor på arbeidsplassen, for eksempel gjennom å gi kompaniets klovn taletid på riktig tidspunkt, eller ved å planlegge tjenesten slik at det sosiale overskuddet til personellet kan brukes til å ha det morsomt eller gjøre noe kreativt. Det krever mindre planmessighet om man som leder er hysterisk morsom, men det er fullt mulig å bruke humor i sin ledelse uten å ha stått på en stand up-scene før.
Humor er et potent ledelsesverktøy. Det kan brukes til å styre intensitet, regulere spenning og etablere sterke relasjoner. Humor kan også brukes til å fornærme, støte ut og drive fokus bort fra oppgaver. Ironisk nok må man gjøre seg sårbar for bruke humor, da du må tørre å ta sjanser. Videre mener jeg at for å kunne bruke humor effektiv mennesker i mellom, må du føle en genuin omsorg for de du vitser med. Uten empati vil du bomme på humoren, noe som vil skape avstand i stedet for bånd. En leder som er faglig sterk, sosialt kompetent og bryr seg om soldatene sine vil skape humor i avdelingen sin, enten gjennom seg selv eller gjennom en harmonisk avdeling.
Om tulleteori appellerer vil jeg anbefale å lese oppgaven til Forbord. Den ligger åpent på NTNU sine nettsider og gir en god innsikt i hva konstruktivt klovneri kan gjøre for deg som leder, samt utvide din database for vilt unyttige kuriositeter.
Referanser
FFOD. (2019). Forsvarets Fellesoperative Doktrine. Oslo: Forsvarsstaben.
Forbord, R. F. (2016). Masteroppgave i Økonomi og administrasjon/siviløkonom - Humor i ledelse fra lederes perspektiv.Trondheim: Norsk Teknisk-Naturvitenskapelige Universitet.
Kirkhaug, R. (2015). Lederskap - Person og Funksjon. Oslo: Universitetsforlaget.
