Denne artikkelen er skrevet som en del av Stratagems mentorordning.
Del 2 – Offiserens dannelse
I min forrige kronikk ble det hevdet at evnen til kritisk tenkning, og viljen til å utfordre etablerte sannheter, ble utviklet ved å ta en mastergrad. Jeg beskrev Forsvarets famlende tilnærming når unge offiserer på egenhånd skaffer seg en sivil akademisk tilleggsutdanning, og hvordan etaten ikke klarte å nyttiggjøre seg denne kritiske ressursen. I denne siste delen bygger jeg på egne erfaringer, og redegjør for Forsvarets mangelfulle tilnærming når det gjelder systematisk og langsiktig kompetanseutvikling av en ny generasjon norske offiserer. Til sist presenteres et forslag til løsning.
Lederutvikling etter krigsskolen
En faktor som kan påvirke motivasjon og ståtid er hvordan offiserene utvikles i sine første år etter krigsskolen. Løytnant Kristin Granrusten, planoffiser ved 333 skvadron, viser i sin replikk 5. januar 2022 til bekymring for troverdigheten til offisersutdanningen, en bekymring jeg deler. Det er ikke til å stikke under en stol at utdanningen (og dannelsen) for offiserer etter utdanningsreformen ble kortet ned med minimum 25% - og i de aller fleste tilfeller mer, all den tid fullført grunnleggende befalsutdanning på to år var normen for å møte på krigsskoleopptak. De som før tok raskeste vei inn, gjennomgående krigsskole, gikk fortsatt ett år på befalsskolen før de fikk møte opp på offisersutdanningen. Det bidro til en modningsprosess, og de unge offiserselevene var i det minste kjent med organisasjonen som de signerte kontrakt med. Når offisersutdanningen nå har blitt kortere, og kadettene har mindre militær erfaring i ryggsekken, stilles det tilsvarende høyere krav til avdelingene som tar kadettene imot etter utdanningen på krigsskolen. Det synes som at Forsvarets høgskole har lyktes i å rekruttere svært dyktige, modne og reflekterte kadetter inn til ny utdanningsordning. Men det endrer ikke det faktum at det med mindre erfaring også følger et større behov for oppfølging.
Gapet mellom policy og virkelighet
I Luftforsvarets Policy for ordning for militært tilsatte (OMT) beskrives det at offiseren skal få opplæring i lederrollen etter krigsskolen, og at den skal være en del av en mentorordning i form av å få veiledning fra en erfaren offiser i forbindelse med egen lederutvikling.[1] Dette er en god og viktig intensjon. Spørsmålet er imidlertid hvorvidt policyen realiseres ute i Luftforsvarets egne avdelinger. En viktig del av forutsettingen for å akseptere en kortere krigsskoleutdanning var at den ferske offiseren skulle lede støttet av et erfarent spesialistbefal. Men dette erfarne spesialistbefalet eksisterer ikke på troppsnivå ennå, rett og slett fordi OMT ikke har fått virke lenge nok. Spesialistbefalet som skulle hatt ti års erfaring har kanskje bare fire. I tillegg har Forsvaret betydelige utfordringer med å beholde unge spesialister i egne rekker. Da kan det raskt bli slik at avdelingene ender opp med å sende 22-åringer på befalskurs fordi vakansene i egen avdeling må fylles opp. Da står den ferske offiseren der, med mindre militær ballast, og i tillegg med en ikke fullt så erfaren makker i spesialistsøylen. Ofte også med en sjef som ikke har tilstrekkelig tid til å støtte og veilede i en travel hverdag.
Følgelig er fundamentet som rettferdiggjør nedkorting av krigsskolen i realiteten ikke tilstede.
Det må Forsvaret, som forvalter av kritisk militærfaglig kompetanse, ta inn over seg. De unge offiserene settes ikke opp for suksess, og de får ikke mentoreringen de bør ha. Da må Forsvaret i enda større grad ta offisersutviklingen, både innen dannelse og det militærfaglige håndverk, på alvor.
Da står den ferske offiseren der, med mindre militær ballast, og i tillegg med en ikke fullt så erfaren makker i spesialistsøylen.
Manglende systematisk tilnærming
Min erfaring etter flere år i ulike militærfaglige kompetansemiljøer er at det ikke finnes en systematisk tilnærming til utvikling av unge offiserer som er ute i operativ tjeneste. Det synes med andre ord å være et gap mellom policy og praksis. Det er en kjent sak at tempoet er høyt i «hamsterhjulet». Når sjefene ikke måles på hvor gode de er til å utvikle sine ferske offiserer i lederrollen, kan nettopp denne mentorrollen være noe av det første som nedprioriteres i en hektisk hverdag. I en forsvarsorganisasjon som både lider av kronisk underfinansiering og for små årsverksrammer vil de fleste erfarne ledere og mellomledere ha mer enn nok med å få drift og daglige operasjoner i egen avdeling til å gå rundt. Dette er også noe major Tine Fjærli, Batterisjef Luftvernbataljonen Evenes, trekker frem i sin masteroppgave om lederutvikling av nyutdannede offiserer.[2] Hva ledelsen setter søkelys på, eller ikke setter søkelys på, sender et signal til dens undergitte om hva som er viktig.[3] Når det ikke er et uttrykt fokus fra lederne på toppen at dette skal ivaretas, blir det heller ikke ivaretatt. Med den nye utdanningsordningen er utviklingen av de ferske offiserene i lederrollen en for viktig oppgave til ikke å bli systematisert og fulgt opp på en ordentlig måte.
Hvordan utvikle morgendagens offiserer?
Spørsmålet kan besvares ved hjelp av tidløs kunnskap fra det antikke Hellas. Aristoteles beskrev tre former for kunnskap: episteme (teoretisk og vitenskapelig kunnskap), techne (praktisk kunnskap) og fronesis (praktisk klokskap).[4] Episteme er det vi gjerne kaller teoretisk viten, såkalt «sikker» teoretisk og vitenskapelig kunnskap. I dag kan vi beskrive forskningsbasert kunnskap som episteme. Techne handler om praktisk og produktiv kyndighet - ferdigheter og skapende aktivitet som for eksempel det å sette opp et lagstelt, eller å holde oppdragsbrif, en handling der handlingen i seg selv er et middel for å nå et satt mål. Fronesis handler i bunn og grunn om å utvikle sunn dømmekraft. Aristoteles hevdet at fronesis best stimuleres og utvikles gjennom eksemplets makt, ved at den ulærde inviteres inn i situasjonen for å reflektere om den sammen med læremesteren. Man kan altså ikke lese seg til fronesis, denne kunnskapsformen utvikles gjennom erfaring, refleksjon og diskusjon.[5] Luftkrigsskolen jobber for å utvikle disse formene for kunnskap hos kadettene gjennom læringstrekanten teori, praksis, refleksjon. Denne er nærliggende Aristoteles’ tre former for kunnskap. Her undervises kadettene i teori (episteme), og trener på å anvende teorien (techne), være seg i oppgaveskriving, på øvelser, eller praktisk trening av ferdigheter (eksempelvis å holde brifer, skrive ordrer, veilede andre, lederskap i praksis). Kadettene reflekterer så (både muntlig og skriftlig) over erfaringene de har gjort seg med sine instruktører og veiledere, og de utvikler dermed sin praktiske klokskap og dømmekraft gjennom erfaring over tid (fronesis). Kadettene tilegner seg ikke bare en bachelorgrad, de dannes samtidig. Å motivere til akademisk påfyll etter krigsskolen gjennom en akademisk grad er viktig, og vil nok bidra til å videreutvikle offiserens dannelse, men det er ikke nok.
Styrk dannelsen etter krigsskolen
Basert på kronikkens innledende resonnement, om behovet for en mer langsiktig og systematisk kompetanseutvikling, kan det hevdes at offiserenes dannelse bør styrkes. Dette kan ivaretas gjennom et eget kurs eller en kursrekke for den erfarne løytnanten/ferske kapteinen. Innhold og varighet kan selvsagt diskuteres, men jeg vil argumentere for at det ikke bare skal gi offiseren repetisjon og nye teoretiske innspill i relevante fag som ledelse, fellesoperasjoner, sikkerhetspolitikk og land/sjø/luftmakt. Det bør også være en arena for praksis i fellesskap (gjerne på tvers av forsvarsgrenene), og refleksjon over egen rolle og utvikling som offiser. En arena for å kombinere ny teoretisk kunnskap med den praktiske kunnskapen man har opparbeidet seg etter krigsskolen, for slik å bidra til videreutviklingen av offiserens praktiske klokskap. For offiserens praktiske klokskap er svært viktig. Forsvaret forvalter statens mest dramatiske og kontroversielle virkemiddel; det finnes ingen andre verktøy bedre egnet til å skape usikkerhet, frykt eller sinne enn bruk av Forsvarets styrker. Da er det én ting som gjelder: kloke og veloverveide vurderinger. Helst basert på grundige og nyanserte militærfaglige analyser, der stabsoffiserene nyttiggjør seg sine kunnskaper og ferdigheter for hvordan de på logisk og systematisk vis meisler ut klare problemstillinger, henter inn og behandler ulike typer informasjon, for så å analysere datagrunnlaget og utlede anbefalinger som spiller sjefen god. Det er slik militære oppdrag løses på en profesjonell og politisk forsvarlig måte.
Derfor kan vi ikke ha et mer enn tiårlangt gap i påfyllet og utviklingen av offiserenes praktiske klokskap. Snarere tvert imot. Jevnlige oppfrisknings- og kompetansehevende kurs for ledere og mellomledere på OF1-3 nivå vil i stedet øke kompetansesammensetningen i stabene på taktisk og operasjonelt nivå – og sørge for godt samsvar mellom politiske intensjoner i Oslo, og praktisk utøvelse av operasjoner og militærmakt, det være seg i Barentshavet eller i Mali. Om kurset i tillegg gir kompetanse i veiledning, vil offiseren stille sterkere som mentor for yngre kull ferske offiserer som kommer rett fra krigsskolen. Et slik kurs vil dermed kunne skape viktige synergieffekter. Blant annet ved at kursdeltakerne blir bedre rustet til å være læremester for de unge offiserene som kommer rett fra krigsskolen.
Hvordan utvikler våre allierte sine offiserer?
Kurs hos Forsvarets allierte samarbeidspartnere er også en god måte å utvikle og kompetansebygge unge offiserer på. Flere bransjer i både Hæren og Luftforsvaret sender unge og lovende kapteiner på Captain’s Career Course i den amerikanske hæren, typisk fire til seks måneder hvor de påfylles kompetanse og utvikles innen sine fagfelt. Det amerikanske luftforsvaret har tilsvarende kurs på tvers av fagfelt som går over fem uker, Squadron Officer School, som i USA er et «må-krav» for å få opprykk til majors grad. Disse kursene er gode, og offiserene som beordres til disse fagmiljøene er svært privilegerte. Men det er ikke alle forunt. På lik linje med at det heller ikke er alle forunt å komme inn på Stabsskolen. Det har i det siste blitt argumentert for et økende behov for at gode sjefer står i stilling ut over minimumstiden på to år. Det vil føre til at færre offiserer får denne typen erfaring. Men det er ikke alle offiserer som skal bli sjefer. Det er et minst like stort, om ikke større, behov for knakende gode stabsoffiserer som blir stående i stilling ut over minimumsperioden. Som oberstløytnant Harald Høiback, nestkommanderende ved Forsvarets museer, så pent beskriver det: «Du kan ikke basere forsvarsplanleggingen på at du vil ha en Napoleon for hånden når du eventuelt måtte trenge en, men en god stab kan man selv produsere, men det tar tid, og er ikke gratis.»[6] For å peke tilbake på min forrige kronikk – ferdighetene offiserene får gjennom en masterutdanning er evnen til å fremskaffe en mer presis og nyansert situasjonsforståelse, eller et enda bedre beslutningsgrunnlag, fordi de foregående vurderingene, beskrivelsene og analysene er tuftet på en gjennomtenkt metode som sikrer kvalitet i alle ledd, fra innsamling, via behandling av informasjonen til analyse og utledede slutninger. Kombinert med praktisk klokskap og militær erfaring er det dette som gir stabsarbeid høy kvalitet. Ikke minst ettersom stabsoffiseren skal drive med planlegging, ledelse og gjennomføring av militære operasjoner på et internasjonalt nivå, siden norsk forsvarsevne tross alt er «alliansetilpasset». Ofte er det dette som skiller en godt drillet stab fra en mindre god stab. Dette krever da følgelig at man også må investere i, og utvikle offiserene over tid. Det må med andre ord ikke bare letes etter offiserer som utpeker seg som gode emner for command.
Dagens rammer må bedres
Dagens ordning, der offiseren utviklingsmessig settes «på hylla» frem til Stabsskolen er fullført, er problematisk. Jeg er bekymret for at dette bidrar til at dyktige offiserer ser mot det sivile i stedet. Ikke fordi offiserene ikke er motivert for videre tjeneste, men fordi utviklingsmulighetene er bedre i sivilsamfunnet. Dette er fordi det er her offiserene får brukt og anerkjent kompetansen de har opparbeidet seg. Dagens rammer for utvikling, utnyttelse og annerkjennelse av sivil kompetanse synes derfor å være for snevre, og forvaltningen gir ikke rom for individuelle vurderinger eller tilpasninger. Forsvaret bør utarbeide en konkret utviklingsmodell for unge offiserer som ivaretar tidsrommet mellom krigsskole og stabsskole, eller for å si det enklere - tidsrommet mellom OF1 og OF3. En forutsetning for at en ny utviklingsmodell for offiserene skal kunne oppstå er at noen på høyere nivå innser at Forsvaret ikke vil oppnå det de ønsker med offiserens rolle i OMT. Avkreftelse kalles det, å innse at dagens ordning ikke fungerer. Overlevelsesangst er neste steg. For at avkreftelsen skal kunne skape denne angsten må den antyde at viktige verdier blir tråkket på eller at viktige mål for organisasjonen ikke blir møtt. Dette kan fremprovosere fornektelse, som der igjen kan bidra til læringsangst. Dette kaller vi gjerne motstand mot endring (og i offentlige etater skjer dette spesielt om endringen medfører økte kostnader). Det er to prinsipper som er viktige dersom man skal kunne legge til rette for å gjennomføre endring - overlevelsesangsten må være større enn læringsangsten, og læringsangsten må reduseres fremfor å øke overlevelsesangsten.[7] Man må altså skjønne at konsekvensene ved å ikke endre blir for store, og ikke være redd for endringene som vil komme. Jeg vil argumentere for at det er klokt å initiere endring før man får overlevelsesangst, ivertfall når det gjelder utvikling og dannelse av offiserene som skal anvende statens skarpeste maktmiddel.
Jeg vil argumentere for at det er klokt å initiere endring før man får overlevelsesangst, ivertfall når det gjelder utvikling og dannelse av offiserene som skal anvende statens skarpeste maktmiddel.
Avslutning
I denne kronikken har spørsmålet vært hva Forsvaret må gjøre for å oppnå en tilstrekkelig dannelse av morgendagens offiserskorps. Egne erfaringer gir grunn til å anta at Forsvaret henger bakpå når det kommer til kompetanseutvikling av offiserer, både på utvikling gjennom sivil akademisk kompetanse, og videre offiserdannelse ut over krigsskolen. En slutning som kan utledes fra denne kronikken er at Forsvaret bør stimulere, anerkjenne og legge til rette for mer akademisk påfyll hos offiserene etter krigsskolen. Dette er viktig for å bidra til at planleggings- og beslutningsprosessene i de operative stabene på taktisk, operasjonelt og strategisk nivå tuftes på tunge militærfaglige vurderinger som holder en så høy kvalitet som mulig. Den systematiske tilnærmingen i måten unge offiserer utvikles på er fraværende, og må styrkes nå som kadettene kommer ut fra krigsskolene med mindre militær erfaring. Idet dannelsesreisen fortsetter etter krigsskolen vil måten de unge offiserene møtes på ute i avdelingene være svært viktig: den kan styrke de unge offiserenes dannelse, tilhørighet og dedikasjon til Forsvaret, eller svekke den. Det er i sum behov for organisasjonsutvikling når det kommer til systematisk kompetanseutvikling av offiseren ut over krigsskole.
Jeg anbefaler derfor mine arbeidsgivere i Forsvaret å stimulere til økt sivil akademisk kompetanse. Og ikke minst, å likestille annerkjennelsen av denne utdanningen på tvers av grenene, og utarbeide en systematisk tilnærming til utvikling av unge offiserer etter krigsskolen. Så er det bare å håpe at Forsvarets ledelse forstår behovet for endring av dagens utviklingsmodell for offiseren. Min erfaring er at det er grunn til optimisme, men at det vil ta lang tid. I mellomtiden tror jeg Forsvaret vil fortsette å miste kloke offiserer til det sivile – offiserer vi burde tatt vare på og videreutviklet. Om ikke annet enn for å ha et offiserskorps tuftet på praktisk klokskap og rett kompetanse, i tråd med de stadig mer komplekse oppgavene Forsvaret møter hjemme og i utlandet.
[1] Luftforsvaret (2019) Luftforsvarets offisers- og spesialistkorps - Luftmakt, kompetanse og læring - Policy til bruk i forbindelse med implementeringen av OMT i Luftforsvaret. Rygge.
[2] Fjærli, T. (2021). Lederutvikling av nyutdannede offiserer i ny ordning for militært tilsatte. (Master Thesis). Forsvarets Høgskole, Oslo. Retrieved from https://fhs.brage.unit.no/fhs-xmlui/handle/11250/2835073 s. 46, 49, 57-59.
[3] Schein, E. H., & Schein, P. (2017). Organizational culture and leadership (Fifth edition. ed.)., s. 184, 188.
[4] Aristotle (1953). The Nicomachean Ethics. Penguin Classics
[5] Hovdenak, S. S., & Wiese, E. (2017). Fronesis: veien til profesjonell lærerutdanning? Uniped (Lillehammer), 40(2), 170-184. doi:10.18261/issn.1893-8981-2017-02-06. s.175
[6] Andersen, M., & Ødegaard, G. (2016). Militære fellesoperasjoner - en innføring. Oslo: Abstrakt. s. 378.
[7] Schein, E. H., & Schein, P. (2017). Organizational culture and leadership(Fifth edition. ed.). s.323-330
Foto: Andreas Hauge. Soldaten i felt. 1960. s 204. Hentet fra Nasjonalbiblioteket.
){kind=link}
