«Den doktorale offiser» - 
mangelen på systematisk kompetanseutvikling (del 1/2)

«Den doktorale offiser» - mangelen på systematisk kompetanseutvikling (del 1/2)

. 10 minutter å lese

Hanna Sesselja Mikalsen

Major Mikalsen er seksjonsleder A-3/5/7 på Stasjonsgruppe Andøya. Hun har erfaring fra luftvern, maritime patruljefly, og internasjonale operasjoner. MBA i Ledelse fra Nord Universitet.

Denne artikkelen er skrevet som en del av Stratagems mentorordning.


Del 1 – Den akademiske offiser

Er det slik at Norge trenger offiserer med doktorgrad for å styrke den kritiske tenkingen i Forsvaret? Eller holder det med offiserer som har mastergrad og jevnlig kompetansepåfyll etter endt krigsskole? Spørsmålet er viktig fordi det kaster mer lys over den pågående debatten om militær akademisering og kritisk tenkning i militær sammenheng.

Så langt har replikkutvekslingen om den «doktorale» offiser engasjert mange lesere, med gode innspill fra en rekke stemmer. Debatten fokuserte innledningsvis på skillet mellom offiserer tilhørende spesielle kategorier militært tilsatte (SKMT) og yrkesoffiserer. Jeg støtter argumentasjonen til oberstløytnant Harald Høiback, nestkommanderende ved Forsvarets museer, og løytnant Kristin Granrusten, planoffiser ved 333 skvadron, rundt forskjellen mellom en offiser hvis hovedvirke er den militære profesjon, og en offiser hvis hovedvirke eksempelvis er juss eller medisin i en militær kontekst. Samtidig kan det også hevdes, slik generalmajor Jon Reichelt ved Forsvarets sanitet gjør, at en doktorgrad er forskerskolering, altså dannelse – noe som i høyeste grad trengs i forsvarsmiljøer som ofte preges av konformitet og ensretting. Dette perspektivet følges også opp av oberstløytnant Palle Ydstebø, Sjef Seksjon for landmakt på Krigsskolen. Hovedpoenget hans er at Reichelts dannelsesargument fører til bedre forutsetninger for å tenke klart, logisk og systematisk. Dette er også i tråd med Anders Romarheim, leder Senter for Internasjonal Sikkerhet ved Institutt for Forsvarsstudier, sin innledende kronikk, der det poengteres at en ved å jobbe seg frem til en doktorgrad styrker evnen til kritisk tenkning, og dermed også viljen til å utfordre etablerte sannheter.

Det er imidlertid et viktig perspektiv som mangler så langt i debatten: den langsiktige og systematiske kompetanseutviklingen av et norsk offiserskorps som utnytter det beste fra to verdener.

Problemets kjerne

Det er imidlertid et viktig perspektiv som mangler så langt i debatten: den langsiktige og systematiske kompetanseutviklingen av et norsk offiserskorps som utnytter det beste fra to verdener. Vi snakker om det gjensidig forsterkende samspillet mellom sivil akademisk kompetanse på den ene siden, og offiserenes militærfaglige kompetansepåfyll etter krigsskolen på den annen. I denne og den neste kronikken argumenteres det for at Forsvaret også får offiserer med evne til kritisk og selvstendig tenkning med «bare» en mastergrad i sekken. Problemet, som også er hovedtesen i denne kronikken, er at personellforvaltningen i Forsvaret er i utakt med samfunnet for øvrig, og at det dermed er behov for betydelige forbedringer i måten etaten forvalter kompetanse på. Konklusjonen er at Forsvaret må bli bedre til å stimulere til økt sivil akademisk kompetanse. Herunder å likestille annerkjennelsen av sivil utdanning på tvers av forsvarsgrenene. I tillegg må det utarbeides en systematisk tilnærming til utvikling av unge offiserer etter krigsskolen.

Forsvarets luksusproblem

Det kan være mange grunner til at unge offiserer vier mye av fritiden til studier. Det ligger i det åpenbare at en av disse er et ønske om kompetanseutvikling. Et realt luksusproblem for Forsvaret. For som Reichelt og Granrusten hevder, så går det for lang tid mellom krigskole og stabsskole. Problemet kommer særlig til uttrykk når de ansatte bøter på denne venteperioden, blant annet ved å opparbeide seg formell akademisk kompetanse på egenhånd. For Forsvaret har ikke et godt system for å verdsette, eller benytte seg av, kompetansen de ansatte tilegner seg utenfor arbeidstid. Utfordringen oppstår når de unge motiverte offiserene står der, og i alt for mange tilfeller opplever at de har skaffet seg enda mer formalkompetanse. Men uten at denne kompetansen verdsettes eller pløyes tilbake i egne militærfaglige kompetansemiljøer. Altfor ofte oppleves det at lederne og mellomlederne ute i avdelingene ikke forstår at nå har de tilgang på en enda større ressurs, som både kan bidra mer, og utvikles videre.

Altfor ofte oppleves det at lederne og mellomlederne ute i avdelingene ikke forstår at nå har de tilgang på en enda større ressurs, som både kan bidra mer, og utvikles videre.

Akademisk påfyll

Offiseren skal som hovedregel ha militær og akademisk utdanning. Som offiser er din primære rolle å planlegge, lede og gjennomføre militære operasjoner. Dermed er det svært viktig å utvikle breddekompetansen, blant annet gjennom såkalt «moderat rotasjon» for å kvalifisere seg til høyere offisersgrader. Dersom unge offiserer ikke har tidligere militær erfaring, går de ut av krigsskolen som OF1 (fenrik), tjenestegjør i to år før de får opprykk til OF1+ (løytnant), og jobber i ytterligere seks år før de får normalavansement til OF2 (kaptein). Så skal det i prinsippet gå minimum tre år før de kan søke på OF3 (major) stillinger. I løpet av denne tiden bør offiserene innom to til fem ulike stillinger i sitt fagfelt, og gjerne innom stabstjeneste også. På denne måten bygger de både dybde og bredde som offiser. Det er gjerne midtveis i dette tidsrommet mellom krigsskole og stabsskole at den akademiske interessen gjenoppstår, idet de har glemt hvor mye jobb det faktisk var med den bacheloroppgaven på krigsskolen. Men det er ikke i dette tidsrommet Forsvaret er interessert i å gi dem profesjonsmessig akademisk påfyll.

Mer enn et diplom til skuffen

For det er her jeg skal komme tilbake til den innledende påstanden om at det for de fleste kanskje holder med en mastergrad fremfor en doktorgrad. For ved å ta en mastergrad, og ikke minst skrive en masteroppgave, utarbeider du skriftlige produkter både selvstendig og i team. Har du skikkelig (u)flaks med valgte studium må du til og med presentere arbeidet ditt i plenum. Spesielt gjennom arbeidet med masteroppgaven utvikles evnen din til å samle inn, systematisere, strukturere og tolke ulik informasjon på systematisk og selvstendig vis. Gjerne også ved hjelp av datamateriale fra mange ulike kilder, muntlige så vel som skriftlige. Når du så setter denne informasjonen i kontekst og analyserer informasjonen gjennom en stringent metode, utledes slutninger av høy kvalitet. Vi kaller det et beslutningsgrunnlag - et solid stykke militærfaglig stabsarbeid som sjefen din kan feste lit til. De fleste har sannsynligvis også tilegnet seg økt kunnskap om egen organisasjon, sikkerhetspolitikk, eller andre relevante temaer gjennom utdanningen. Evnen til kritisk tenkning og viljen til å utfordre etablerte sannheter, og å se etter alternative løsninger, styrkes.

Nytteverdien av en master i stabsarbeidet

Det mentale arbeidet med en mastergrad har likhetstrekk til både de militære planprosessene og mye av arbeidet som gjøres i en stab. Det sies at det er få sjefer forunt å få undergitte offiserer som klarer å skrive en selvstendig og sunt kritisk analyse av et gitt problem. Gi meg en offiser (eller spesialist for den saks skyld) med en mastergrad, og jeg er overbevist om at vedkommende, gjennom sin sivile akademiske utdanning, har opparbeidet seg verdifulle ferdigheter som tilfører avdelingen sårt tiltrengte skriftlige analyser og produkter. Dette kan omhandle alt fra avdelingens kjernevirksomhet til de mer kontekstuelle rammebetingelsene som definerer avdelingens rasjonale og operative nytteverdi. For eksempel når du skal rettferdiggjøre for nivået over hvorfor nettopp din avdeling trenger økt budsjettramme på øvingsmidler neste år, eller hvorfor en prosedyre eller struktur bør endres. Samtidig er offiserene også forvaltere av statens ypperste maktmiddel. Går noe galt blir det ofte nedsatt kommisjoner og evalueringsteam i ettertid. Nettopp da er det viktig for enhver stab og sjef å kunne vise til sporbare prosesser som holder høy kvalitet når det gjelder skriftlig fremføring med klar analytisk brodd.

Ulik forvaltningspraksis

Neste spørsmål blir derfor hvordan Forsvaret forvalter denne «bonuskompetansen». Noen har tenkt at det er lurt å anerkjenne den formelt. Det er vel og bra. Men forsvarsgrenene anerkjenner sivil akademisk kompetanse ulikt.[1] I Hæren gis en ansatt med en relevant (90stp) master 18 måneder gradsansiennitet. I Luftforsvaret bare halvparten av dette. I Sjøforsvaret, ingenting. Dersom tre offiser fra Hær, Luft og Sjø med lik gradsansiennitet etter krigsskolen fullfører samme mastergrad, vil altså offiseren fra Hæren få gradsopprykk vesentlig tidligere enn de andre to. Dette kan være en faktor som utkonkurrerer de andre ved søknad på fellesstillinger, selv om de i praksis stiller med samme kompetanse. En skulle tro de alle var offiserer i Forsvaret, og at deres akademiske kompetanse dermed burde vektes likt. Grenstabene har visstnok jobbet med å harmonisere dette i over ett år, men uten å komme til enighet. Frem til de gjør det, er din akademiske kompetanses verdi avhengig av hvilken forsvarsgren du er ansatt i. Det virker så vel urettferdig som demotiverende på mange offiserer, og bidrar til en ytterligere fragmentering av et lite forsvar som mest av alt må skape så mye synergi som mulig for å optimalisere landets forsvarsevne

Grenstabene har visstnok jobbet med å harmonisere dette i over ett år, men uten å komme til enighet. Frem til de gjør det, er din akademiske kompetanses verdi avhengig av hvilken forsvarsgren du er ansatt i.

Kulturelle utfordringer

Hvordan kan de grenvise ulikhetene så forklares? Ulik organisasjonskultur i grenene kan være en del av svaret. Det er vanlig å tenke på kultur som atferd, «slik gjør vi det hos oss».[2] En god gammel floskel gir et godt bilde av de kulturelle ulikhetene som finnes mellom grenene - «Hæren har regler, Sjøforsvaret har tradisjoner, og Luftforsvaret har dårlige vaner».[3] Kultur fungerer som en stabilisator i organisasjoner, og sterke kulturer bidrar til å sikre effektivitet og vedvarende prestasjoner.[4] Derfor er det i utgangspunktet positivt med sterke kulturer. Forskning fra oberstløytnant og professor ved Stabsskolen/FHS, Tormod Heier, viser at forsvarsgrenene har et innadvendt kulturelt fokus fremfor et fokus på Forsvaret som helhet. Dette perspektivet reflekteres blant annet i grenvise utdanningsdirektiver og grenvise interne regelverk. Over tid fører dette til holdninger som «slik gjør vi det hos oss», noe som får større innvirkning på måten forsvarsgrenene innretter seg på. Dette kan føre til at grenene fremelsker intern «korrekt atferd» fremfor å adressere bredere felles forsvarsutfordringer i fellesskap. De ansatte (også lederne) er altså tynget av den «kulturelle arven» de har overtatt fra sine forgjengere.[5] Heier trekker videre frem at samhandlingen mellom grenene er forankret i de grenvise subkulturene, og karakteriseres av både organisasjonelle og institusjonelle trekk.[6] Her kan det synes som om holdningen til egen og andre forsvarsgrener er et resultat av en sterk sosial arv.[7] Forvaltningspraksisen gir dermed et bilde av ulike kulturer for annerkjennelse av sivil akademisk kompetanse i grenene. Jeg vil hevde at dette ikke er hensiktsmessig i et bredere og mer helhetlig samvirkeperspektiv. Annerkjennelse av sivil akademisk komeptanse bør harmoniseres på tvers av grenene.

Doktorgrad eller mastergrad?

I debatten om den doktorale offiser ble det uttrykt bekymring for at Forsvaret ikke har nok, eller utvikler nok, offiserer med professorkompetanse. Det er vel og bra med en håndfull doktorale offiserer. Men burde det ikke være like viktig, eller kanskje viktigere, om halvparten av offiserskorpset hadde opparbeidet seg en mastergrad? Det kan være strategisk klokt for etaten som forvalter statens mest dramatiske og kontroversielle politiske virkemiddel å ta systematiske og langsiktige grep på dette området. Særlig for å sikre den videre akademiske utviklingen av egne offiserer. Dels fordi Forsvaret selv trenger dypere og kvalitativt mer høyverdig kunnskap, spesielt om hvilke uforutsette ringvirkninger som følger av egne operasjoner, kultur, og forvaltning, for å nevne noe. Men også fordi omgivelsene følger Forsvaret med argusøyne; kloke og veloverveide planleggings- og beslutningsprosesser er helt avgjørende for avdelingenes legitimitet i krise og krig, sett fra et alliert, samfunnsmessig eller fiendeperspektiv. Forsvaret bør dermed stimulere, anerkjenne og legge til rette for mer akademisk påfyll hos offiserene etter krigsskolen. Ikke fordi Forsvaret trenger flere «skrivebordsteoretikere», men fordi planleggings- og beslutningsprosessene i de operative stabene på taktisk, operasjonelt og strategisk nivå må tuftes på militærfaglige vurderinger som holder en så høy kvalitet som mulig. Før du kan ta en doktorgrad må du tross alt ta en mastergrad. Og kompetansen en mastergrad gir har en merverdi, både for den ansatte, og for Forsvaret.

Før du kan ta en doktorgrad må du tross alt ta en mastergrad. Og kompetansen en mastergrad gir har en merverdi, både for den ansatte, og for Forsvaret.

I utakt med det sivile

Man kan argumentere for at det tross alt ikke er Forsvarets «problem» at ansatte går hen og tar mastergrader Forsvaret ikke har bedt om. Men en slik holdning er uhensiktsmessig. Risikoen ved å rekruttere sterkt motivert og skoleflink norsk ungdom er at de møter en «motivasjonsmessig vegg» når de kommer ut i bruket og ønsker å fortsette med nettopp dét, livslang læring, men innser at de i stedet må «sitte stille i båten» i 10-15 år til før det eventuelt blir aktuelt med en plass på Stabsskolen. I mellomtiden tar alle de sivile vennene deres en mastergrad. Dette er ikke motiverende. Annerkjennelse og utnyttelse av kompetansen ansatte tilegner seg gjennom sivile akademiske grader må bedres. Til det trengs det organisasjonsutvikling, en aldri så liten kulturell evolusjon. Organisasjonsutvikling kan styres, og beskrives ved at organisasjonskulturen tilpasser seg endringene i dens ytre miljø og interne struktur.[8] Det at holdningen til sivil akademisk kompetanse er et resultat av sosial arv i grenene er en fordel dersom man skal forsøke å endre holdningen – interne faktorer i egen organisasjon kan du tross alt gjøre noe med.[9]

Avslutning

I denne kronikken var hovedspørsmålet hvordan Forsvaret kan ta bedre vare på offiserer som både har krigsskole og en sivil akademisk mastergrad i ryggsekken. Argumentasjonen gir grunn til å utlede følgende slutning: Systemet for annerkjennelse av sivil akademisk kompetanse i Forsvaret er modent for endring. Gjennom en masterutdanning vil offiseren bli i stand til å produsere kvalitativt bedre stabsarbeid, og i større grad evne å spille sjefen god. Forsvaret har ikke råd til å være i utakt med det sivile når det kommer til annerkjennelse av kompetanse. Det bør stimuleres til mer akademisk påfyll hos offiserene for å styrke og videreutvikle deres kompetanse etter krigsskolen. For å endre atferd, altså stimulere til økt akademisk påfyll, må Forsvaret endre hvordan organisasjonen gir belønninger og annerkjennelse. I det øyeblikket menneskene i organisasjonen blir annerkjent, vil de handle for å få denne annerkjennelsen, og de vil også akseptere det når de ser at organisasjonen belønner den rette atferden.[10] Forsvaret bør dermed stimulere til økt akademisk kompetanseheving, og denne kompetansehevingen bør belønnes likt i organisasjonen som helhet.


[1] Eksempelet kommer fra masterstudenter ved Nord Universitet som til daglig er ansatt i de ulike forsvarsgrenene, og dermed har oppdaget at deres akademiske kompetanse anerkjennes ulikt til tross for at de tilhører samme studieprogram.

[2] Schein, E. H., & Schein, P. (2017). Organizational culture and leadership (Fifth edition. ed.)., s. 9.

[3] Syversen, A. (2003). Arbeid i fellesstab - en kulturell utfordring…? Luftled : luftmilitært tidsskrift, nr. 2 juni 2003, 87. s.26-27

[4] Schein, E. H., & Schein, P. (2017). Organizational culture and leadership (Fifth edition. ed.)., s. 343

[5] Heier, T. (2019). Military ’Samhandling’ – Formal and Informal Behaviour in Norway’s Armed Forces. In G.-E. Torgersen (Ed.), Interaction: 'Samhandling' under risk: A step ahead of the unforeseen (1 ed., pp. 550). Oslo: Cappelen Damm AS. s. 310-312

[6] Heier, T. (2019). Military ’Samhandling’ – Formal and Informal Behaviour in Norway’s Armed Forces. In G.-E. Torgersen (Ed.), Interaction: 'Samhandling' under risk: A step ahead of the unforeseen (1 ed., pp. 550). Oslo: Cappelen Damm AS. s. 314

[7] Adriaenssen, D., Johannessen, D. A., & Johannessen, J.-A. (2017). Den nye organisasjonspsykologien : positiv psykologi og positivt lederskap. Bergen: Fagbokforl. S. 58-59

[8] Schein, E. H., & Schein, P. (2017). Organizational culture and leadership (Fifth edition. ed.)., s. 235-236

[9] Adriaenssen, D., Johannessen, D. A., & Johannessen, J.-A. (2017). Den nye organisasjonspsykologien : positiv psykologi og positivt lederskap. Bergen: Fagbokforl. S. 58-59

[10] Drucker, P. F. (1991). Board of Contributors: Don't Change Corporate Culture -- Use It! Wall Street Journal, PAGE.6. Retrieved from http://search.proquest.com/docview/308013754/ s. 6


Foto: Andreas Hauge. Soldaten i felt. 1960. s 268, hentet fra Nasjonalbiblioteket.


Hanna Sesselja Mikalsen

Major Mikalsen er seksjonsleder A-3/5/7 på Stasjonsgruppe Andøya. Hun har erfaring fra luftvern, maritime patruljefly, og internasjonale operasjoner. MBA i Ledelse fra Nord Universitet.

Er du enig/uenig med artikkelen, eller ønsker du å skrive for oss? Ta kontakt med redaksjonen og send inn ditt synspunkt. Bruk veiledningen vår.