Sammen gjør vi Forsvaret sterkest: samspillet mellom offiseren og spesialisten

Sammen gjør vi Forsvaret sterkest: samspillet mellom offiseren og spesialisten

. 8 min read

Lasse-Aleksander Finstad

Oversersjant Lasse-Aleksander Finstad tjenestegjør til daglig i Hæren og har erfaring fra internasjonale operasjoner, befalskurs fra marinen samt sivile studier fra Nord universitet.

Denne artikkelen er skrevet som en del av Stratagems mentorordning.


Debatten om doktorale offiserer og kompetente spesialister har vært lærerik og opplysende. Særlig fordi poengene i debatten har vært ærlige, åpne og usminkede. Dette er kanskje fordi debatten har skjedd i god avstand fra de mer formelle rapporteringssystemene som ofte preger militære kommandokjeder. Men nå er det på høy tid at de to søylene ses i sammenheng og ikke debatteres hver for seg. For som forsvarssjef Erik Kristoffersen poengterer i en kronikk fra 2019: «Offiserer og spesialister utfyller hverandre og er gjensidig helt avhengig av hverandre».[1]

I FFI-rapporten Hvorfor slutter spesialistene i Forsvaret?, oppga rundt 60 prosent av spesialistene som hadde sagt opp jobben følgende: mer kompetansebygging og mer karriereutvikling ville bidratt til en lengre militær karriere. Videre oppga en av tre spesialister at nettopp dårlige karrieremuligheter var en av en de viktigste grunnene til fratredelsen.[2] Selv har jeg 12 års erfaring som spesialist i Forsvaret. Jeg begynte som vernepliktig i Brigade Nords 2. Bataljon, fikk deretter kontrakt som grenader i Hæren, før befalskurs med påfølgende sivil og militær etterutdanning. I disse årene har jeg vært tett på spesialistkorpsets utvikling fra 2015 og frem til i dag. Oberstløytnant Palle Ydstebø konkretiserer i sin «Replikk: Den doktorale offiseren» mine siste års observasjoner: «En fellesnevner virker å være en frustrasjon med Forsvarets tilsynelatende likegyldighet overfor kunnskap utover egen kursing.»[3] Ydstebøs replikk handler om offiseren, men neglisjering av kunnskap utover egen organisasjon er et underliggende problem for så vel spesialisten som for offiseren.

Spesialister skal være doere, offiserene skal være tenkerne.

Denne setningen ble jeg servert tidlig i karrieren. Og som ung vernepliktig og senere grenader godtok jeg og anerkjente budskapet – uten videre refleksjon. Men med mer operativ erfaring i bagasjen ser jeg i dag at påstanden ikke stemmer. Innholdet kan sågar virke nedlatende fordi rolleforståelsen til spesialistkorpset nedjusteres til utelukkende praktiske gjøremål. Men slik er det ikke. I mitt daglige virke opplever jeg nemlig et vedvarende operativt behov for spesialister. Men da mener jeg spesialister som kan spille rollen som selvstendige og kritisk tenkende individer; spesialister som tar rollen som jevnbyrdig sparringspartner. Dels innad i spesialistkorpset, for å unngå uønskede subkulturer som forakter kloke og veloverveide beslutninger. Men ikke minst i det tette og tillitsbaserte samarbeidet med offiserskollegaene under taktisk oppdragsløsning. Selv har jeg flere ganger, både som løytnant og senere spesialist, satt umåtelig pris på medarbeidere som bidrar med egne perspektiver fra en etablert kritisk tankegang. For i de aller fleste tilfeller, så ønsker samtlige av våre kolleger å løse sine oppdrag på en best mulig måte. Og i kjernen av oppdragsløsningen ligger den sunne, fortrolige og nødvendige dialogen med så vel overordnede som underordnete. Min operative erfaring fra Hæren tilsier nemlig bare én ting. Og det er at det er dette samspillet – mellom spesialisten og offiseren – som er gullet i den norske modellen; det tillitsbaserte samarbeidet som skaper mer tempo, mer presisjon og mer effektivitet i vår oppdragsbaserte ledelsesfilosofi. Derfor er det viktig at det også satsen på etter- og videreutdanning av spesialisten – som en selvstendig tenkende person; en som kan sparre med offiseren for å videreutvikle og forbedre så vel den praktiske oppdragsløsningen som det militærfaglige kompetansemiljøet som omgir de operative avdelingene. Omstillingen handler med andre ord ikke om å skape et kunstig skille mellom spesialisten og offiseren. Snarere tvert om. For alle forsvarsansatte har et selvstendig ansvar for å bidra til at resultatet av omstillingen tilfører avdelingene ute i bruket mest mulig operativ evne. Det er dette samspillet, søylene imellom, som hever den norske forsvarsevnen. Ikke minst ved at begge søylene gjør hverandre gode – uten at ender opp i  et nullsumspill der fremgang for én søyle automatisk betyr tilbakegang for den andre.

Synergi i små avdelinger

Behovet for bredere kompetanse gjelder med andre ord ikke bare for våre offiserer, noe vinterens debatt i Stratagem kan gi inntrykk av. I et lite land som Norge har nemlig ikke Forsvaret råd til at personellet ikke tenker helhetlig, hverken offiserene eller spesialistene. Å utnytte knappe ressurser best mulig, å løse oppdrag i tråd med offiserens intensjoner, og det å se helhetsbildet – dette vil i årene som kommer være helt avgjørende for å få mest mulig forsvar for pengene. For som forsvarssjefen argumenterer for i den nye boken Militærmakt i Nord (2021): «Den som klarer å se gjennom kaoset, utnytte egne fortrinn og en motstanders svakheter, har større sjanser for å vinne. I praksis betyr det at vi må forstå både oss selv og våre allierte og venner så vel som motstanderen og omgivelsene vi opererer i. For å bygge denne forståelsen er kritisk tenking og evnen til læring avgjørende».[4]

Hvorfor er det så viktig med kontinuerlig kompetanseutvikling i OR-søylen? For det første, fordi en legitimering av spesialistens rolle vil dyrke frem en mer jevnbyrdig sparringspartner til den nye generasjonen av norske offiserer. Den kritiske opparbeidede kunnskapen som spesialisten skal inneha gjør dermed at offiseren får bedre forutsetninger for å utnytte knappe ressurser best mulig. Ikke minst når «sannhetens time» har kommet, «klokka er H» og oppdraget skal løses. Om forsvarsansatte skaper en kultur preget av gjensidig respekt, og en felles forståelse for hverandres styrker og svakheter, så vil forsvarsetaten samlet sett skape et enda mer gjensidig forsterkende spesialist- og offiserskorps.

For det andre vil en slik utvikling også bidra til at Forsvarets styrker  blir bedre rustet til å operere på fremtidens stridsfelt. For det å tenke «utenfor boksen», og det å finne nye og mer innovative løsninger på de uforutsette truslene som står foran oss, vil kreve mer kreativitet og et større kognitivt mangfold – også innad i taktiske command teams. Forsvaret må derfor motivere spesialistene især til å søke akademisk påfyll, både sivilt og i egen organisasjon. Skaper vi en karrierevei for spesialisten som legger til rette for at videre kompetanseheving og kontinuerlig utvikling normaliseres, og dermed blir en integrert del av OR-søylen, så vil både spesialisten og offiseren ha erfarings- og forskningsbasert kunnskap i kommandoplassen. Det er denne totaliteten som samlet sett vil kunne bidra til at Forsvarets avdelinger får løst sine fremtidige oppdrag, trygt forankret i forsvarssektorens kjerneverdier; vidsyn, åpenhet, respekt, ansvar og mot.[5]

Vidsyn

I forsvarssektorens verdigrunnlag defineres vidsyn som: «viljen og evnen til å søke nye perspektiver og en bredere forståelse av oss selv og verden omkring oss. Som ansatte og tjenestegjørende i forsvarssektoren er vi en del av samfunnet. Vi må derfor se oss selv og vårt arbeid i en større sammenheng. For at forsvarssektoren skal utvikle seg, må vi lære av erfaringer og kunnskap som finnes utenfor vår egen organisasjon og utenfor sektoren. Vi må utnytte styrkene som ligger i forskjellen mellom mennesker og virksomheter. Dette mangfoldet er en forutsetning for endring, omstilling, innovasjon og nytenkning»[6].

Forsvaret har ambisjon om å øke rekrutteringen og bidra til at spesialistene øker ståtiden. Denne formen for spisskompetanse er enda viktigere ettersom det norske samfunnet blir mer kunnskapsbasert. Dermed blir det enda viktigere for de operative styrkene å se fremover. Ikke minst blir det viktig å konkretisere hvordan offiserer og spesialister sammen kan skape kompetansemessig synergi i planleggings- og beslutningsprosessene.  Men da er det viktig å huske på én ting som har med Forsvarets legitimitet å gjøre: Spesialistkorpset bør reflektere mangfoldet i samfunnet. Dette er også viktig for å rekruttere personell som enten ønsker en horisontal eller en vertikal karrierevei. Betydningen av kompetansepåfyll og akademisk tilleggsutdanning er først og fremst av rekrutteringshensyn; ei heller for å bli en mer attraktiv arbeidssøker i det sivile. Tvert imot. Mine erfaringer etter  år som spesialist er at en sivil tilleggsutdanning gir svært positive ringvirkninger inn i et hvilket som helst command team eller operativt fagmiljø.

Et økonomisk aspekt

I 2020 ble en revidert versjon av bonusordningen for spesialister iverksatt. Hensikten var at spesialisten skulle få en bonus, i form av ett års studiepermisjon etter fem års opptjening. Men spesialister som velger en slik løsning forsvinner også fra stillingen i ett år, i et såkalt «funksjonelt fravær». Etter endt studieår får spesialistene ett års bindingstid, hvor de igjen etter totalt 10 års opptjening kan velge å ta ett nytt studieår mot bindingstid i tilsvarende ett år. Forsvaret har med justert bonusordning tilrettelagt for en noe mer fleksibel løsning opp mot bonus opptjeningen. Men hvorvidt løsningen fører til lengre ståtid, eller at personell ønsker en lengre militær tjeneste, er fortsatt usikkert.

Justert bonusordning vil i beste fall påvirke spesialistene som er motivert til å tjenestegjøre som spesialist i 11 år, og i noen tilfeller fullføre en ansettelsestid på 14 år. På den måten får spesialistene utbetalt 2,5 G ved ansettelseskontraktens opphør. Selve praksisen i den revidert ordning er usikker, men den legger til rette for at enkelte individer kan bli tilbudt T60 i løpet av opptjeningen.

Basert på egne og andre spesialistkollegaers erfaringer vil en bedre løsning være å tilby spesialister T60. Dette for å legge bedre til rette for en forutsigbar karrierevei der det også er mulig med sivile studier på siden av jobb. Om en slik løsning innebærer signering av T60 med mulighet for studiepermisjon med eller uten bonus underveis i spesialistløpet, eller en ren T60 kontrakt uten mulighet for bonus og/eller permisjon, skal ikke jeg argumentere for eller imot. For meg lyder det bedre med en tilrettelagt karriere. Med dette menes kompetanseutvikling i Forsvaret kombinert med sivile studier. For det er dette som gir spesialistene handlingsrom og valgfrihet. Et godt eksempel på dette er Hærens intensjonsavtale med Norges arktiske universitet i Tromsø (UIT). Hærens begrunnelse er at «[e]t moderne forsvar har kontinuerlig behov for å fornye egen kompetanse og å bidra til en bred forankring av Forsvarets behov i samfunnet.»[7] Denne avtalen er fremtidsrettet fordi den skaper tverrsektorielle løsninger der både Hæren og UIT bidrar til en gjensidig kunnskaps- og kompetanseutvikling. Og hvor Hærens personell får tilgang på sivil utdanning. Videreføringen av avtaler som skaper konkrete og nødvendige muligheter for spesialistene, vil være en nødvendighet; dels for å skape synergi med offiserene, og dels for å sikre at spesialistene ikke slutter for tidlig. For som den nevnte FFI-rapporten beskriver: «halvparten av spesialistene med T35-kontrakt som hadde sluttet ville valgt utdanning ved siden av jobb enn en bonus ved endt T35».[8]

Avslutning

Hanne Røislien skriver i boken Militærmakt i Nord at «kjernen i kultur er å finne i det limet som skapes mellom mennesker og den måten kulturen bidrar til at vi forholder oss til hverandre på»[9]. Betydningen av kultur vil påvirke resultatet av omstillingen for militært tilsatte. Skal vi som spesialister få annerkjennelse sivilt må vi derfor først få annerkjennelse blant oss selv og i resten av forsvarssektoren. Vi som militært tilsatte må unngå at det etableres et klasseskille mellom spesialister og offiserer, noe mange av våre allierte har i sine respektive korps. Vi har et ansvar for å videreutvikle, respektere og fremheve rollen spesialistene har i Forsvaret. På den måten kan vi bidra positivt inn i fremtiden – i det som må betegnes som en krevende og lang omstillingsprosess.

Uten en felles forståelse for hvordan vi skal bringe spesialistene og offiserene tettere sammen kan vi risikere at Forsvaret ender opp med en kultur som i verste fall preges av unødig fragmentering og dysfunksjonelle subkulturer.

Det er mitt inntrykk at flere av dagens spesialister prøver å bortforklare spørsmål som omhandler «hva gjør du i Forsvaret?». Også jeg har gjort dette, fordi Ordningen for militært tilsatte (OMT) ikke er kjent utenfor forsvarssektoren. Det har for meg blitt enklere å forklare stillingen min som «Jeg er OR6, altså det samme som løytnant bare i spesialistsøylen». Jeg har reflektert over denne setningen og hvorfor jeg skal sammenligne min grad og rolle i Forsvaret opp mot offiseren. Som jeg har redegjort for i denne artikkelen, så bidrar ikke dette til videreutvikling. Eksemplet mitt handler derfor om hvordan vi som offiserer og spesialister i stedet blir bærere av en særegen kultur som ser på «hvordan det var» snarere enn «hvordan det skal bli». For å bygge opp en sterk og respektert utdanningsmodell for spesialistkorpset, må Forsvaret legge til rette for at spesialistenes kompetanseutvikling især blir hevet. Dette er viktig for at sivilsamfunnet skal få mer forståelse for, og dermed også mer annerkjennelse av den realkompetansen som spesialistene bringer til torgs. Dette sivile aspektet er også en viktig faktor for Forsvarets troverdighet, og for tillit i befolkningen, noe som blir helt avgjørende i kriser der totalforsvarets ressurser skal kanaliseres inn til Forsvaret. Ansatte er, og vil allitid være, en viktig del av oppbygningen og legitimiteten til spesialistkorpset.


[1] https://forsvaretsforum.no/meninger-offiser-spesialist/omt-det-er-synd-at-ikke-forsvaret-har-motivert-alle-til-frivillig-konvertering/220219

[2] https://www.ffi.no/publikasjoner/arkiv/hvorfor-slutter-spesialistene-i-forsvaret

[3] https://www.stratagem.no/replikk-den-doktorale-offiser-5/

[4] Kristoffersen, E. (2021). Forord. I T. Heier (Red.), Militærmakt i Nord (side 11). Universitetsforlaget.

[5] https://www.regjeringen.no/contentassets/27139a6f03c64a10b4507bd2cb16edf4/no/pdfs/forsvarssektorens-verdigrunnlag-2021.pdf

[6] https://www.regjeringen.no/contentassets/27139a6f03c64a10b4507bd2cb16edf4/no/pdfs/forsvarssektorens-verdigrunnlag-2021.pdf

[7] https://uit.no/nyheter/artikkel?p_document_id=669275

[8] https://www.ffi.no/publikasjoner/arkiv/hvorfor-slutter-spesialistene-i-forsvaret

[9] Røislien, H. E. (2021). Hva er egentlig kultur? I T. Heier (Red.), Militærmakt i Nord (side 263-285).Universitetsforlaget.


Foto: Soldaten i felt 1967. (Nasjonalbiblioteket)

Er du enig/uenig med artikkelen eller har en kommentar? Ta kontakt med redaksjonen og send inn ditt synspunkt. Bruk gjerne style guiden vår.