Det er ikke mangel på erfaringer som er Forsvarets problem.
Det er mangel på omsetting.
Mange av de taktiske miljøene har allerede utviklet gode rutiner for erfaringslæring. De observerer. De justerer. De skriver rapporter. De tilpasser utdanningen fortløpende. De lærer underveis, fordi virkeligheten på slagmarken krever det.
Dette gjelder særlig bidragene som trener ukrainske styrker. Der justeres opplegg, metoder og innhold løpende på bakgrunn av tilbakemeldinger fra ukrainske soldater, befal og offiserer. Det gjøres fordi alternativet er alvorlig: å lære bort noe som ikke lenger virker.
Det er profesjonelt. Det er nødvendig. Og det viser at viljen og evnen til læring finnes.
Samtidig er det viktig å være presis: Erfaringslære praktiseres også på systemnivå. Forsvaret har begynt å ta dette på alvor. Forsvarsstaben har gitt Forsvarets høgskole et tydelig oppdrag på området. Fagforum erfaringslære samler relevante miljøer. I våpenskoler, utdanningsmiljøer og operative bidrag skjer det allerede et viktig arbeid. Det er bra. Det er nødvendig. Og det bør anerkjennes.
Men nettopp derfor er neste steg så viktig.
Fra mitt ståsted i FOH er utfordringen nå ikke først og fremst å forstå problemet bedre. Utfordringen er å få kjent kunnskap over i plan og handling.
For slik det er nå, lærer Forsvaret mange steder samtidig, men fortsatt for svakt som system.
Jeg har besøkt flere av bidragene i Operasjon Ellisiv, både nasjonalt og internasjonalt. Bildet er tydelig. Mange steder gjøres det et svært godt arbeid med erfaringslæring. Instruktører og fagmiljøer fanger gjennom samtaler med elevene opp endringer i operasjonsmiljøet, ser hva som virker og hva som ikke virker, og justerer utdanningen deretter. Det skjer raskt. Det skjer med alvor. Og det skjer med en forståelse av at feil læring kan koste liv.
Men her er også kontrasten tydelig.
Det uttalte målet er både å støtte Ukraina og å styrke egen forsvarsevne. Likevel er det fortsatt for lite synlig hvordan erfaringene fra Ukraina systematisk endrer hvordan vi selv trener, planlegger og utvikler oss på tvers av nivåene. Hvis erfaringene først og fremst gir rask effekt lokalt, men i mindre grad blir løftet og omsatt i helheten, henter vi ikke ut hele gevinsten.
At gode rutiner oppstår nedenfra, er en styrke. At de må gjøre det, synliggjør samtidig en svakhet.
Problemet er ikke først og fremst mangel på observasjoner. Problemet er at erfaring fortsatt i for stor grad blir værende der den oppstår, og i for liten grad blir løftet, prioritert og fulgt helt frem til endret praksis.
Det er forskjellen på erfaring og erfaringslæring.
En observasjon er ikke læring. En rapport er ikke en forbedring. Og en innboks er ikke et system.
Det vi trenger, er ikke bare en læringssløyfe på papiret, men en styrt og forpliktende læringssløyfe som faktisk binder erfaring, analyse, beslutning og endret praksis sammen.
Etter mitt syn er det særlig tre grep som nå må få konsekvenser.
Det første er å styre læringen tydeligere gjennom prioriterte kunnskapsbehov.
Forsvaret kan ikke lære like mye om alt hele tiden. Noen må definere hva sektoren faktisk trenger å lære mer om, hva som skal prioriteres til analyse, og hvilke erfaringer som må løftes videre til beslutning. Uten slike prioriterte kunnskapsbehov blir læringen lett fragmentert, tilfeldig og mer styrt av hvem som roper høyest enn av hva Forsvaret faktisk trenger.
Samtidig må det være rom for det uventede. Nye observasjoner må fortsatt kunne meldes inn nedenfra. Poenget er ikke å stenge for ny innsikt, men å sikre at Forsvaret både kan styre læringen ovenfra og bli enda bedre til å fange opp det som overrasker nedenfra.
Det andre grepet er å gjøre ansvarskjeden tydeligere og mer forpliktende.
Her bør Forsvarsstaben sette retning og prioritere hva som skal løftes. Våpenskoler, skoler og fagmiljøer må bearbeide erfaringer og omsette dem til utdanning, prosedyrer, konsepter og doktrine. Og FOH må ha struktur og kapasitet til å samle erfaringer, se dem i sammenheng og gjøre dem relevante på tvers av nivåer og fagområder.
Dette er også et ansvar som treffer FOH direkte.
Hvis erfaringer fra taktiske miljøer skal bidra til endring utover egen avdeling, kan ikke FOH stå ved siden av og se på. Da må hovedkvarteret ha både kapasitet, metode og et tydelig mandat til å løfte erfaringene videre til beslutning og endret praksis. I den videre utviklingen av FOHs utviklingsmiljø bør derfor erfaringslæring være en kjerneoppgave, ikke et sideanliggende. Hvis ikke, vil læringen fortsatt kunne bli god i noen miljøer lokalt, men svak som system.
Det tredje grepet er å gjøre dokumentert erfaring til en tydeligere del av beslutningsgrunnlaget.
Erfaring må ikke bli et faglig vedlegg for spesielt interesserte. Den må være en synlig del av beslutningsgrunnlaget som former fremtidens forsvar. Når saker om trening, øving, planverk, anskaffelser, kapabilitetsutvikling eller støtte til Ukraina legges frem, bør det være tydelig hvilken relevant erfaring som er vurdert, hvordan den er brukt, og hvilke konsekvenser det kan få dersom relevant erfaringsgrunnlag mangler.
Det betyr ikke at alle prosesser kan vente på et fullstendig kunnskapsgrunnlag. Tempo vil fortsatt være avgjørende, ikke minst i støtte til Ukraina. Men også raske beslutninger blir bedre når det er tydelig hvilke erfaringer de bygger på.
Dette er ikke bare et utviklingsprosjekt.
Det er også et styrings- og ledelsesprosjekt.
For ledere på alle nivåer må forstå hva erfaringslæring faktisk innebærer. Det innebærer ikke bare å etterspørre rapporter. Det innebærer å sørge for at erfaring brukes som beslutningsgrunnlag. Det innebærer å bygge strukturer som gjør det mulig å oppdage mønstre på tvers. Og det innebærer å akseptere at læring får konsekvenser: at erfaring endrer utdanning, trening, prosedyrer, materiellkrav og hvordan vi bygger fremtidens forsvarsevne og hvordan vi tenker utvikling.
Hvis ikke erfaring fører til endring, har vi ikke erfaringslæring. Da har vi bare dokumentasjon uten utvikling.
I idretten er dette en selvfølge: Ingen blir best av å gjøre det samme de alltid har gjort. Fremgang kommer når erfaring brukes til å justere metode, trening og prioriteringer. Noen ganger er det nettopp det nitidige forbedringsarbeidet som gjør at utøvere med svakere forutsetninger oppnår resultater ingen trodde var mulig.
Slik må også Forsvaret tenke.
Erfaringslæring handler heller ikke bare om hva vi skal ta med oss videre. Det handler også om hva vi må slutte med.
Reell erfaringslæring krever også avlæring: Evnen til å legge bort utdatert praksis og slutte å gjøre det som ikke lenger holder mål.
Samtidig må en lærende organisasjon være i stand til å vurdere hva som faktisk er relevant og overførbart. Den må luke ut det som ikke er relevant, ikke er overførbart eller ikke lenger virker. Langt fra alle erfaringer fra Ukraina kan kopieres direkte inn i norske rammer.
Det krever også standardisering uten ensretting.
Forsvaret trenger ikke én rigid metode som brukes likt overalt. Erfaringslæring i en avdeling som trener hjemme, vil se annerledes ut enn i en avdeling som utdanner personell i utlandet. Tilnærmingen for dem som flyr et jagerfly, vil nødvendigvis være annerledes enn for dem som vedlikeholder det. Ulike oppdrag, funksjoner og fagmiljøer krever ulike arbeidsformer.
Men forskjellig praksis kan ikke bety fravær av felles standard.
Det må finnes en tydelig minimumsstandard for ansvar, begrepsbruk, dokumentasjon, sporbarhet og læringskjede. Standardiseringen må ligge i prinsippene og kravene, ikke i at alle skal jobbe likt.
Dette vil skape friksjon. Det er det ingen tvil om. Erfaringer som tas på alvor, vil utfordre etablerte sannheter, vaner og prioriteringer. Det vil kreve at ledere tåler ubehag når innarbeidet praksis må endres, og at utvikling ikke lenger behandles som noe man driver med når alt annet er gjort.
For det er en realitet vi må slutte å pynte på:
Drift spiser utvikling.
Så lenge ledere først og fremst måles på gjennomføring, kontroll, ressursbruk og produksjon, vil utviklingsarbeidet tape. Da blir læring noe man skal ta når det blir tid. Men det blir aldri tid. Dermed skyves forbedring til kanten av virksomheten, i stedet for å være en del av kjernen.
Skal erfaringslæring prioriteres, må det også merkes i hvordan tid og kapasitet fordeles. Nye krav til innhenting, analyse og oppfølging kan ikke bare legges oppå en allerede presset drift og forventes å løse seg selv. Enten må andre oppgaver vike, eller så må avdelingene tilføres tilstrekkelig kapasitet. Alt annet er å prioritere læring i ord, men ikke i praksis.
Forsvaret må derfor behandle drift og utvikling som like viktige oppgaver. Det holder ikke å si at utvikling er viktig. Det må merkes i hvordan vi leder, hva vi måler, hva vi diskuterer i møter, og hva vi faktisk setter av tid og ressurser til. Hvis ikke, taper utvikling systematisk mot drift.
I tillegg må noen ha et tydelig mandat til å samle erfaringer, sette dem i sammenheng, prioritere dem og følge dem helt frem til beslutning og endret praksis.
Først deretter kommer verktøyene.
Digitale løsninger og KI må være en del av løsningen, men som støtteverktøy, ikke som erstatning for faglig vurdering. Verdien ligger i å håndtere store informasjonsmengder raskere, gjøre trender synlige, styrke sporbarhet og støtte sammenstilling over tid. Men verktøy gir først effekt når de er koblet til metode, eierskap og beslutningsprosesser.
Forsvaret trenger ikke først og fremst flere rapporter.
Forsvaret trenger at det arbeidet som allerede er satt i gang, får effekt.
At ansvar plasseres.
At læringskjeden gjøres tydelig.
At erfaringer brukes som beslutningsgrunnlag.
At utvikling behandles som en del av kjernevirksomheten.
Forskningen er der. Kunnskapen er der. Nå må den over i plan og handling.
Et forsvar som ikke klarer å samle og bruke erfaringene sine, vil fortsette å lære i silo. Det vil fortsette å forbedre seg lokalt, mens helheten blir hengende etter. Og i en tid der tempo i læring i seg selv er en operativ faktor, er det en sårbarhet vi ikke har råd til å leve med.
Først når erfaringene løftes ut av siloene og blir til endring på tvers, lærer ikke bare avdelingen.
Da lærer Forsvaret.
Alle foto: Per Inge Johnsen/Forsvaret
