Troverdig balanse: Et felles ansvar!

Troverdig balanse: Et felles ansvar!

. 15 minutter å lese

Simon Fjeldavli

Spesialistbefal innenfor logistikk. Han har erfaring fra Hæren og Forsvarets spesialstyrker. Er sjefssersjant og har gjennomført befalsskole i Hæren og VBU 2 hos Forsvarets høgskole.

Forsvaret skal fortsatt styrkes og moderniseres

Gjennom Prop 14 S (2020-2021) Evne til forsvar – vilje til beredskap Langtidsplanen for forsvarssektoren (LTP) - legger Regjeringen til rette for en fortsatt styrking og modernisering av Forsvaret. En styrking og modernisering som bygger videre på prioriteringer og satsning fra forrige LTP, Prop 62 S (2019-2020). Det er en rekke tiltak som allerede er iverksatt, og andre skal iverksettes, for å sikre videre utvikling og moderniseringen av Forsvaret. Blant annet skal Forsvaret investere i nye ubåter, maritime overvåkningsfly, ferdigstille anskaffelsen av F-35, en rekke typer ammunisjon, prioritere manglende vedlikehold, øke reservedels- og beredskaps beholdninger og fortsette ytterligere mekanisering av Hæren frem mot 2028 for å nevne noe. Den kritiske leseren legger kanskje merke til er at dette kun er «ting.»

Etter at nåværende LTP ble besluttet har vi vært vitne til en invasjon av Ukraina, og forsvarsdebatten har dermed fått vind i seilet også utenfor forsvarssektoren. Beklageligvis måtte det en krig til i Europa før debatten våknet skikkelig til liv. Heldigvis går debatten nå ut på mer enn kun å diskutere hvilke «ting» vi nå må få tak i, bestille, eller planlegge med å anskaffe. Helje Borud skrev eksempelvis på Stratagem for ikke så lenge siden, i artikkelen Kompetanse: Den riktige investering for langvarig effekt, at det vi trenger i tillegg det er folk og kompetanse. Han har slik jeg ser det helt rett og jeg stiller meg bak budskapet fra Borud. Fra mitt ståsted vil jeg, samtidig som jeg støtter Borud, slå et slag for å sette søkelys også på logistikk- og støtteressurser, samt muligheten til å skape økte budsjetter i strukturen og virksomheten forøvrig. I sammenheng med det Borud har kommunisert og det jeg ønsker å sette fokus på kan man, litt spissformulert, si at et særdeles viktig element i moderniseringen og effektiviseringen som Forsvaret skal igjennom mye har med å gjøre å få det vi allerede har av «ting» i Forsvaret til å fungere. Det er «rett og slett» så enkelt og så vanskelig på en gang at vi må få det vi allerede har til å fungere før vi anskaffer oss merarbeid ved å investere i (potensielt feil) «ting» og ved å ha for lite personell som (potensielt) vil ha mangelfull eller feil kompetanse for å operere de «tingene» vi anskaffer.

Balanse – samsvar mellom krav og ressurser

For at Forsvaret skal være i balanse må det være samsvar mellom oppgaver med ambisjoner, struktur og økonomi (Prop 14 S, s.4). Balanse innebærer enkelt forklart, og slik jeg oppfatter det, at de politiske vedtakene som beskriver Forsvarets oppgaver og struktur må stå i forhold til de økonomiske rammene Forsvaret tildeles over forsvarsbudsjettet. For å forstå hva dette egentlig innebærer må vi rette oppmerksomheten mot Forsvaret som helhet og ikke mot forsvarsgrener og enkelt systemer (FFI, 2022). I referansen som jeg sikter til her har FFI beskrevet at begrepet struktur består av organisasjon, personell, materiell og infrastruktur. Videre er det påpekt at strukturen må inneha egenskaper som reaksjonsevne, operativ evne, mobilitet og utholdenhet. Selv hvor enkelt balanse kan beskrives er det mange forskjellige måter å skape balanse på for Forsvaret, det er også rett og slett en differanse mellom hva som er praktisk gjennomførbart og det som er teoretisk mulig å beskrive (dette selv om en anerkjent vitenskapelig metode er det som er benyttet for å komme frem til et eller flere teoretiske alternativ). Ettersom det er forskjellige måter å oppnå balanse på, samt at Forsvaret skal samvirke med andre entiteter i funksjon av å representere både et eget virkemiddel og en egen etat, blir det å skape balanse relativt komplekst. Det er derfor ikke mulig, ei heller fornuftig, at en slik eksersis skal gjøres av enkelthoder ved FFI, enkeltfunksjoner i FST eller av ledelsen «helt isolert» fra alle andre. Dette er noe som krever innspill, innsats og engasjement fra hele systemet.

«Noe som minner om en skikkelig ryggrad»

Denne artikkelen vil videre redegjør for hva troverdig beslutningstøtte og kontrollstøtte er. Dette fordi disse to begrepene og funksjonene er slik jeg vurderer det helt essensielle å både forstå og anerkjenne i Forsvarets arbeid mot balanse. Derfor argumenterer artikkelen for hvorfor det er helt essensielt med slik støtte i prosesser som konkret omhandler investeringer i forsvarssektoren. Motivasjonen for å fokusere deler av artikkelen mot akkurat investering, er fordi investering påvirker hele strukturen og virksomheten. Det er derfor slik at vi må være bevisst de valgene vi tar når det skal investeres. Det vil være det som skaper troverdig forsvarsevne og noe som minner om en skikkelig ryggrad som er i stand til å møte de potensielle utfordringene som ligger foran oss.

Torsdag – Hvor lenge står vi imot om russerne kommer?
Hvor invadert kan Norge bli før Nato kommer oss til unnsetning?

Felles begrepsapparat

Innenfor virksomhetsstyring i Forsvarssektoren er det forskjellig bruk av ord og uttrykk som benyttes i formell dokumentasjon og mellom menneskene i dagligtale på de forskjellige nivåene som forsvarets organisasjon forholder seg til og jobber på. Jeg skal derfor, på en (forhåpentligvis) enkelt forståelig måte, presentere min oppfatning av to begreper som nyttes flittig både i skriftlig og muntlig form i Forsvaret - og som skal bli med oss videre i denne artikkelen. Disse to er virksomhetsstyring og investering.

Virksomhetsstyring

Virksomhetsstyring i Forsvaret innebærer i korte trekk slik jeg oppfatter det en 4-delt prosess; (1) man setter seg mål, (2) man vurderer hvordan man skal nå målene med effektiv utnyttelse av tildelte ressurser gjennom aktivitet, (3) videre gjennomfører man aktiviteten, og deretter tilslutt (4) vurderer man måloppnåelse slik at ønskede resultater og effekter (forhåpentlig) oppnås.

I sammenhengen med det jeg allerede har kommunisert om at balanse er noe vi har ansvaret for å bidra til alle sammen, er det slik jeg vurderer det viktig å være klar over det som står skrevet på Forsvarets hjemmesider om at Forsvaret og Forsvarsdepartementet gjennomgår et styrings skifte som innebærer at Forsvaret i større grad skal gis overordnede mål og selv skal avgjøre hvordan disse nås (Forsvaret, 2021). Gjennom Forsvarssjefens plan 2021-2032 skal Forsvarets sjefer løse sine oppdrag med effektiv utnyttelse av sine tildelte ressurser.

Med mine ord, så er da god virksomhetsstyring helt avgjørende for måloppnåelse gjennom effektiv ressursbruk. For en dypere forståelse av hva virksomhetsstyring innebærer mer detaljert anbefaler jeg å søke opp instruks for Forsvaret eller Forsvarets årsrapporter på ugradert nett. For ansatte i Forsvaret kan man også søke opp Direktiv for virksomhetsstyring i FOBID.

Investering

Investeringer i Forsvaret er en integrert del av virksomhetsstyringen. Det er derfor et viktig virkemiddel for å videreføre og videreutvikle Forsvaret. Måten investeringer styres på er at man tar utgangspunkt i politiske føringer som er forankret i LTP - som fremlegges hvert fjerde år av regjeringen til Stortinget for beslutning. LTP er et produkt/en plan som utarbeides av Forsvarsdepartementet (FD) på bakgrunn av blant annet forsvarssjefens (FSJ) fagmilitære råd (FMR). I prosessen videre utsteder FD derfor et tildelingsbrev (TDB) årlig til sjefene i forsvarssektoren, herunder også Forsvarssjefen. I tillegg til og sammen med TDB forvalter FD en strukturutviklingsplan (SUP), som er et viktig grunnlag for hvordan utviklingen av investeringsplanen skal være.

Det er ulike roller, ansvar og myndighet i en investeringsvirksomhet. Kort forklart kan man si at den strategiske styringen av investeringer i forsvarssektoren utføres av FD og kjennetegnes ved langsiktighet, helhetsforståelse, ressursmessig balansering, overordnet virksomhetsstyring, kontroll av og støtte til det gjennomførende nivået. Det jeg har beskrevet kan også beskrives med et «buzzword», nemlig porteføljestyring.

Porteføljestyring består av to delprosesser, portefølje-definering og portefølje-leveranse. Portefølje-definering omfatter å legge en plan for hvilke investeringer som skal gjennomføres og portefølje-leveranse omfatter oppfølging av investeringsplanen for å sikre at de overordnede målsettingene oppnås gjennom iverksatte prosjekter. Forsvaret fremmer behov og er ansvarlig for å oppnå effekter (som buzzword-vice ofte omtales som gevinstrealisering). Videre har Forsvarsmateriell (FMA) og Forsvarsbygg (FB) ansvaret for gjennomføringen av at besluttede materiell og eiendom, bygg og anlegg prosjekter gjennomføres, og de har samtidig fagmyndighet tildelt knyttet til valg av en rekke tekniske løsninger. FMA og FB har også et forvaltningsansvar, og har dermed ansvar for å fremme behov knyttet til fornyelse av disse (PRINSIX, 2021). For å sikre en felles kompasskurs i et kompleks landskap leder da FSJ noe som heter investeringskomiteen (IK), en komite hvor alle de forannevnte er medlemmer og skal bidra. IK er å anse som en leder-funksjon i forbindelse med investeringsplanleggingen. Dette gjennom å være den som behandler og anbefaler investeringsplanen for og på vegne av den politiske ledelsen. Andre viktige bidragsytere i forbindelse med investerings-planleggingen er FFI og driftsenhetene i Forsvaret. Disse er faglige rådgivere og utøver i denne sammenhengen helt uvurderlig og særdeles viktig beslutnings- og kontrollstøtte.

Oppsummert, så er det mange aktører som skal bidra til at man møter de politiske målsetningene. For å bygge en større forståelse anbefaler jeg å gå inn på www.prinsix.no og/eller lese retningslinjer for investeringer i forsvarssektoren - som kan søkes opp ugradert nett. For ansatte i Forsvaret kan man i tillegg søke opp Bestemmelser for investering i Forsvaret på FOBID om man føler seg kallet til å sette seg mer detaljert inn i denne prosessen.

Landskapet Forsvaret skal balansere i

Forsvarssjefen (FSJ) står ansvarlig og skal med støtte fra forsvarsstaben (FST) balansere tildelte ressurser for å løse Forsvarets oppgaver i fred, krise og krig. Disse oppgavene har utspring i de tre hovedlinjer for Forsvaret av Norge som understøtter Totalforsvaret; Vår nasjonale forsvarsevne, vår kollektive evne i rammen av NATOs forsvarsplaner og vår evne gjennom bilaterale støtte og forsterkningsplaner (Prop. 14 S, s.5). For å møte målsetningene innenfor disse tre hovedlinjene brytes disse målsetningene svært forenklet sagt videre ned til doktriner, direktiver, konsepter, eller planverk som har til hensikt å sikre at Forsvaret utvikler seg i riktig retning og slik at man er i stand til å ta så kloke valg som mulig i tider hvor prioriteringer er viktige, eller i tider hvor situasjonen er uoversiktlig. Det forannevnte gjenspeiler det at det å drive ledelse og styring av en virksomhet som Forsvaret er særdeles utfordrende.

Et helhetlig forsvarskonsept består av en mix av å inneha en rekke forskjellige kapabiliteter (evner) og deretter tilstrekkelig kapasitet (volum) innenfor de forskjellige kapabilitetsområdene. Et helhetlig forsvarskonsept er derfor mest sannsynlig både en komplisert og kompleks eksersis å lede og styre. Både konseptet og de som leder Forsvaret, må derfor ha det som jeg har beskrevet tidligere i denne artikkelen - de må ha noe som minner om en skikkelig ryggrad. Det innebærer i praksis eksempelvis for ledelsen å måtte kunne være i stand til å forholde seg til moderne og banebrytende teknologi som potensielt endrer hvordan dagens og morgendagens operasjonsmiljø påvirker militære styrker og operasjoner. Samtidig, og i tillegg, er det en del omfattende administrative oppgaver som må utøves for å oppnå en konseptuell helhet.

Siden virkeligheten alltid endrer seg er det ikke alltid slik at planer og konsepter kan ligge fast så lenge som man skulle ønske. Akkurat dette utfordrer sjefen, og det er derfor utrolig utfordrende å ta inn over seg kun deler av dette – selv om man selvfølgelig i en ideell verden skulle evnet og satt seg inn i alt hele tiden. I bunn og grunn handler dette i den sammenhengen som artikkelen omfatter at det som er relevant er å gjøre Forsvaret litt bedre hver dag, hver uke, hver måned og hvert år i riktig tempo - på en slik måte at det er balanse mellom vedtatte føringer med oppgaver, struktur og økonomi. Med andre ord, så er min vurdering at det ikke er en enkel oppgave FSJ står ansvarlig for å utøve på vegne av oss alle, og som alle driftsenhetene i Forsvaret skal være med på å operasjonalisere ved å generere mest mulig operativ effekt av hver tildelte krone for å imøtekomme de politiske føringene som er kommunisert fra Stortinget.

Hva skaper balanse?

En av mine hypoteser og overbevisninger er at et bærekraftig Forsvar, hvor vedtatte føringer, oppgaver, struktur og økonomi er i balanse, krever troverdig beslutningstøtte og kontrollstøtte i investeringsporteføljen – samt tydelig ledelse.

I håndbok i stabstjeneste for Forsvaret beskrives beslutningstøtte best som en prosess som gjennomføres for å kunne støtte beslutningsprosesser. Denne prosessen gjennomføres av å innhente informasjon som har til hensikt og ambisjon å skape et best mulig situasjonsbilde og derigjennom skape forståelse. Videre skal man gjennomføre analyser og prosesser for å anbefale handlemåter, eller ta avgjørelser i henhold til delegert myndighet. Beslutningstøtte kan være nødvendig i saker som har innvirkning på både kort sikt, så vel som mellomlang- og langsikt. Videre, for å kunne balansere ressursbruken med de ønskede effektene må underlagte sjefer rapportere underveis og utøve det Forsvaret kaller for kontrollstøtte.

Kontrollstøtte utøves for å blant annet opprettholde situasjonsforståelse, og for å muliggjøre endringer eller justere ved behov – eksempelvis hvis ressurser og metoder ikke samsvarer med hva som er behovet, eller om disse ikke muliggjør de definerte og/eller ønskede målsetningene.

Beslutningstøtte og kontrollstøtte beskrives som to av tre (kjerne-) funksjonsområder til en stab hvor den tredje er iverksetting. Alt henger rett og slett sammen med alt. Derfor kan vi på mange måter si at mantraet her fort blir shit in, shit out - og derfor er det viktig å forstå og anerkjenne at troverdig beslutningstøtte og kontrollstøtte er helt essensielt for at en relevant og ønsket sluttilstand oppnås.

For at Forsvarssektoren skal kunne møte de politiske målsettingene så er både materiell- og EBA- investeringer helt nødvendig. I forsvarssektoren benyttes PRINSIX som et metodisk verktøy for anskaffelsesprosesser og prosjektstyring for å sikre bærekraftige investeringer. PRINSIX er en tilpasning til forsvarssektoren av statens prosjektmodell. Statens prosjektmodell stiller krav til metodikk og kvalitet når store statlige investeringsprosjekter skal utredes (Regjeringen, 2019). I PRINSIX er det forskjellige faser (enkelt forklart så går fasene fra en idefase til og med en avslutningsfase) hvor beslutningstagere må ta beslutninger på bakgrunn av beslutningstøtte og kontrollstøtte underveis i prosessen.

Målsetningen med såkalt porteføljestyring er å videre sikre gode vurderinger og bærekraftige investeringer slik at det er balanse mellom oppgaver med vedtatte krav, struktur og økonomi.

Et konkret eksempel – Hærens stridsvogns-anskaffelse

Sjef Hæren, generalmajor Lars Lervik, uttalte til teknisk ukeblad i forbindelse med tester av nye stridsvogner til Hæren; at det viktigste var åpenbart å få den beste vogna operativt sett. Men det andre elementet er å ha et system for å understøtte og drifte dette over de neste tiårene. System for understøttelse er en viktig del og noe jeg kommer til å følge ekstra med på (TU, 2021).

En slik uttalelse mener jeg er med på å fundamentere for bærekraftige løsninger i hele strukturen og kan derfor ikke annet enn applauderes – det bevitner behovet for å ikke kun ha og anskaffe “ting”, men også ryggrad. For Forsvaret innebærer dette prinsipielt at hele strukturen og virksomheten som skal understøtte, og operere sammen med kapabiliteten man anskaffer, må tildeles ressurser på en slik måte at det blir en helhet som gjør at det totalt sett representerer noe som minner om en systemisk ryggrad. Helt konkret så hjelper det da eksempelvis ikke å investere i en høyteknologisk verktøykasse til stridsvognene i Hæren om man ikke har ammunisjon til å engasjere en motstander (og da helst over noe tid – det har vi nå god og nylig ervervet empiri fra Ukraina på kan være nødvendig).

Om man skal kunne unnlate seg å anskaffe ammunisjon i denne prosessen, må i så fall de operative kravene til Hærens fremtidige stridsvogner beskrives på en slik måte at disse kun skal være (kostbare og tunge) sensorer som skal kunne dele informasjon til andre effektorer. Det forannevnte er noe som i mine øyne ikke minner om en ryggrad, og det gir meg assosiasjoner til funksjonen «nøytralitetsvakt.» Nok om det! Om mitt litt spissformulerte eksempel har troverdighet kan selvfølgelig sikkert diskuteres, men poenget bør være forståelig – man må evne å se for seg hele systemet i sving på en troverdig måte før man beslutter anskaffelser og forplikter investeringer. Et konkret eksempel og forslag for å bidra til forbedring i denne sammenhengen rent prosessuelt, ja da ser jeg for meg en potensiell løsning som kan gå ut på å stille krav til en konseptvalgutredning (KVU), som en del av grunnlaget for Forsvarssjefens fagmilitære råd (FMR) til FD. Men, det krever forenklet tre ting. For det første at vi må ha personell og kompetanse til å effektivt kunne utnytte en høyteknologisk verktøykasse – som en stridsvogn i dag må kunne representere - i et fellesoperativt miljø. For det andre må vi ha troverdig logistikk- og støttetjenester for å forflytte stridsvogner over lengre avstander, samt understøtte stridsvognene over tid. For det tredje, og helt til slutt, så vi må ha budsjetter som lar det være mulig å forvalte strukturen og drive virksomheten på en troverdig måte over tid. Sistnevnte fordrer videre at vi har så god kontroll som overhode mulig på de totale levetidskostnadene i investeringsprosessen.

Først når disse «bærekraftige søylene» er på plass, vil vi faktisk styrke den operative evnen, kampkraften, reaksjonsevnen og utholdenheten som påvirker den totale beredskapen. Det betyr - uansett hvor kjedelig det er å både kommunisere det og måtte høre det - at om det ikke finnes vilje til å sikre bærekraftige løsninger så må vi prioritere for å møte målsetningene og ambisjonene som er kommunisert så godt som overhode mulig.

Det «å prioritere» har jeg lært - av de beste offiserene og spesialistene jeg har jobbet med - at faktisk betyr å velge bort noe slik at noe annet får en fordel. Så om det ikke finnes vilje kan vi da eksempelvis enten kutte noe annet delvis eller helt i egen struktur, redusere ambisjoner, eller enkelt og greit si nei dette gjør vi ikke fordi det vil knekke helheten – les; ryggraden er ikke sterk nok eller ikke eksisterende, og systemet vil ikke være i stand til å møte kravene det er satt til å møte. Å kommunisere akkurat dette er noe jeg mener er troverdig ledelse, og jeg håper derfor at sjefen for Hæren blir hørt i forbindelse med de signifikante anskaffelsene som skal gjennomføres i Hæren. Når det er sagt, så må jeg nesten tillate meg å påpeke at dette selvfølgelig ikke kun gjelder for Hæren, det gjelder for alle de forskjellige driftsenhetene i Forsvaret også, jeg valgte bare Hæren og stridsvogns-anskaffelsen som eksempel.

Oppsummering

For å oppsummere her, så vil jeg understreke at jeg anerkjenner kompleksiteten som det å generere balanse i Forsvaret representerer. Samtidig, og selv om dette er komplekst, så mener jeg at det finnes et forbedringspotensial i måten vi forsøker å gjøre generere dette i dag. Gap mellom krav og det som en virksomhet faktisk har fått finansiering til er nok ikke en unik problemstilling for Forsvaret å måtte håndtere og forholde seg til, i alle fall om man ser på enkelte andre etater i staten. For å forbedre dette i Forsvaret er min klare anbefaling at det må utøves troverdig og tydelig beslutnings- og kontrollstøtte. Det mener jeg at eksemplet som er benyttet i denne artikkelen har synliggjort å være helt essensielt.

Videre, så mener jeg at beslutningstagere må være interessert i å fatte beslutninger som skaper et bærekraftig Forsvar over tid, hvor virksomheten er i balanse også i årene etter at de har forlatt sin vakt. Og da uavhengig om de da har forlatt vakten på grunn av at de har påtatt seg mer ansvar, pensjonert seg eller blitt avløst på grunn av mangel på noe som minner om ryggrad. Med andre ord så handler det om at dette ikke er noe enmanns-oppgave, det er ikke et geni som plutselig kommer inn med helt nye og innovative tanker som kommer til å utgjøre forskjellen. Det dette krever er at vi er med på å spille hverandre gode, og det betyr mer enn vi kanskje ønsker å innrømme å spille de som kommer etter oss gode. Vi kan derfor ikke investerte på kreditt eller påberope seg «villighet til å ta risiko» - for så å gi regning til de som kommer etterpå. Det forannevnte må vi rett og slett holde oss for gode til at skjer. Det er flere årsaker til det, men mest fordi folk i «systemet» forstår hva dette faktisk fører til. Det fører til et forsvar som ikke fungerer når det kreves! Noe som igjen fører til at man må betale en mye – MYE – høyere pris i form av menneskeliv den dagen et norsk Forsvar (som egentlig ikke fungerer) blir utfordret av en motstander som ønsker å påføre oss sin vilje. La det uansett ikke være noen tvil, det ER enorm forsvarsvilje i både det norske Forsvaret og i befolkningen, men vi kan ikke la det være en hvilepute eller late som at det er en forsikring som gjør at vi ikke trenger å utvikle et så godt og balansert forsvar som vi kan. Norge er rett og slett ikke tjent med et Forsvar i ubalanse og det er derfor viktig at alle – alle sammen - utviser lojalitet til oppdraget og lydighet når beslutninger fattes. Som statens ypperste instrument for utøvelse av makt, så er det nemlig til syvende og sist krigens krav vi kommer til å bli målt på. Og da er det essensielt at vi har et system som representerer det å inneha noe som minner om en ryggrad, og da spesifikt en ryggrad som kan bære det de utfordringene man blir satt overfor krever. Dette er det veldig mange i Forsvaret som faktisk er veldig klar over, og som de (på vegne av det norske folk) tar inn over seg med største alvor. Samtidig er det veldig mange av de samme folkene i Forsvaret som hver dag går med en halv-dårlig følelse i både magen (og i hjertet) på grunn av ubalansen som oppleves. Uansett så har ingen jeg har møtt gitt opp av den grunn, og jeg er heldigvis så heldig at jeg har hatt kollegaer, undergitte og sjefer som har lært meg å håndtere dette på en måte som gjør at jeg i dag (med høy personlig motivasjon) er med på å bidra til at Forsvaret kommer videre. Dette innebærer at jeg er motivert for å jobbe med den videre i søken mot balanse!

Avslutning og en indirekte oppfordring til videre refleksjon

Jeg velger å avslutte artikkelen med et par sitater som jeg personlig har bitt meg merke i i forbindelse med tematikken som artikkelen omhandler – nemlig balanse i Forsvaret, og hvordan man kan oppnå dette og samtidig generere noe som minner om ryggrad i systemet, samt i prosessen og gjennom arbeidet som må legges ned for å komme dit. En regimentssjef jeg jobbet for sa til regimentet sitt da han skulle beskrive situasjonen regimentet stod overfor:

Årets budsjett er dårligere enn fjorårets. Heldigvis er det mye bedre enn neste års budsjett.

Det regimentssjefen sa kommuniserte veldig mange forskjellige ting på en gang. Altså ikke helt i henhold til anerkjent ledelseslitteratur ved masterstudier eller det man får innprentet som «best practice» på grunnleggende befalsutdanning, men jeg er helt sikker på at dette var helt etter intensjonen fra regimentssjefen. Uansett hvilke forskjellige ting det regimentsjefen sa faktisk kommuniserte, så kommuniserte det mest av alt alvor.

Som oppfølgning til regimentssjefen, og for å understreke alvoret - samt understreke viktigheten av og samtidig bygge oppunder forsvarsviljen - sa NK`en i regimentet noe veldig enkelt: Dette blir ikke smooth, MEN det blir bra!

Min «konklusjon» er derfor at helhetlige konsepter og balanse ikke kommer av seg selv. Det må rett og slett vurderes, det må tenkes, og det må prioriteres. Av den grunn kan man ikke ri egne kjepphester til evig tid om de ikke har livets rett i forhold til det man skal oppnå – selv om det gjelder stasjonære kystartillerifort, jeger-kompanier eller F-16.  Det er ingen som klarer å balansere dette «alene,» men om man virkelig vil finne en løsning så er min avsluttende og «hypotetiske konklusjon» at det er mulig. Men, det krever at man jobber og tar ansvaret sammen!


Referanser


Simon Fjeldavli

Spesialistbefal innenfor logistikk. Han har erfaring fra Hæren og Forsvarets spesialstyrker. Er sjefssersjant og har gjennomført befalsskole i Hæren og VBU 2 hos Forsvarets høgskole.

Er du enig/uenig med artikkelen, eller ønsker du å skrive for oss? Ta kontakt med redaksjonen og send inn ditt synspunkt. Bruk veiledningen vår.