Det stilles store krav til god beslutningstaking hos troppeførere - de skal vinne striden og gjøre det på en måte som krever minst lidelse. For å ta en slik beslutning er det som regel ønskelig med nok tid til å gjøre en grundig analyse av OLFETSR (Oppdrag, lendet, fienden, egne, tid, sivile og risiko). Det er dessverre slik det er få anledninger hvor man har god tid – det motsatte er heller tilfellet. Når det er knapt med tid har mennesket også tendens til å ta intuitive beslutninger. Denne artikkelen har som hensikt å påpeke viktigheten av å bruke ledelsesverktøy slik som ildledelseskalk og BMS (Battle Management System) ved å trekke frem funn fra psykologien.

Daniel Kahnemans forskning har vært avgjørende for å sette ord på menneskers kognitive prosesser og dermed gjort oss bevisst våre egne beslutningsfeller (Foto: LUSCID).

Troppeføreren må være oppmerksom på egne kognitive beslutningsfeller og bevisst kunne aktivere en analytisk tankeprosess. Innenfor kognisjonsvitenskap finnes det en bred enighet om at mennesket tenker på to måter, og den mest kjente modellen er psykologen Daniel Kahnemans system 1 og 2. Der er system 1 den intuitive måten å tenke på, og system 2 den analytiske: System 1 virker automatisk og hurtig, med liten eller ingen anstrengelse og ingen opplevelse av viljekontroll. System 2 tildeler oppmerksomhet til de anstrengende mentale aktivitetene som krever det, inkludert komplekse utregninger. Aktiviteten til system 2 assosieres ofte med en subjektiv opplevelse av agens, valg og konsentrasjon. Kahneman beskriver også en rekke beslutningsfeller man kan gå i dersom man ikke er bevisst dem, mest av alt fordi man får en bekreftende følelse på at handlingen man velger er rett når den i grunn er kun basert på intuisjon og ikke analyse (så kalt cognitive ease). For lederen som skal ta beslutninger hurtig medfører dette en stor fare for å stole blindt på denne bekreftende følelsen. Det er derfor viktig for troppeføreren å gjøre seg selv kjent med denne «subjektive opplevelse av agens, valg og konsentrasjon» som indikerer at den analytiske måten å tenke på benyttes. Når det er sagt så er det likevel en begrensning på hvor godt man kan tenke analytisk.

Arbeidshukommelsen hos mennesket er begrenset til å kunne håndtere mellom 4 og 7 elementer samtidig. Kapasiteten ble først målt i 1956 av den amerikanske psykologen George Miller hvor han kom frem til at antall elementer arbeidshukommelsen kunne håndtere var 7±2. Nyere forskning viser imidlertid at kapasiteten sannsynligvis er lavere og nærmere 4 elementer. Når man overgår kapasiteten slår en automatisk prosess inn i hjernen vår. Fremfor å sjonglere med flere elementer samles informasjon i større biter så det totale antall elementer fortsatt er mellom 4 og 7. Denne samlingen av informasjon i biter er dessverre uheldig fordi denne større biten med informasjon har forandret på den opprinnelige informasjonen. Det vil si at gyldigheten til det man prøver å holde i hodet ikke lenger er gjeldende. En større utfordring er at dette skjer automatisk og kroppen belønner igjen seg selv med å skape følelsen av cognivite ease. Daniel Kahneman har gitt navn på denne forenklingen: attribute substitution - når man står ovenfor en krevende beslutning (en som tar opp mye av arbeidshukommelsen) har system 1 tendens til å erstatte denne beslutningen med en som er enklere å beregne. Beslutningen system 1 henter frem baserer seg på de tidligere erfaringene man har hatt, og altså ikke på den situasjonen man står i hvor den komplekse beslutningen skal tas - dette skjer i tillegg som sagt helt ubevisst. En annen betegnelse på denne forenklingen av informasjon er abstraksjon.

Abstraksjon skjer når man gi en mer abstrakt beskrivelse/definisjon på noe konkret - “man sammenfatter enkeltfenomener under ett begrep ved å se bort fra avvikende detaljer.” Det vil si at informasjon som ligner fort blir forenklet, altså mindre presis, fordi man ubevisst trekker ut det som er likt og ser bort i fra det som er forskjellig.

Arbeidshukommelsen er også begrenset i tid og fokus. Dersom man ikke holder informasjonen bevisst i tankene vil den forfalle på 10-15 sekunder. På lignende måte, dersom man ikke gjør aktive tiltak for å huske på informasjon, for eksempel med huskeregler, vil den ikke bli lagret i langtidshukommelsen. Troppeføreren må dermed være bevisst faren for å ta beslutninger med ugyldig informasjon når antall elementer som skal huskes samtidig blir for stort. Et klassisk eksempel på informasjon som fort ubevisst kan forenkles er de mange posisjonene på egne og fiender som rapporteres inn under en operasjon.

For mange er det åpenbart at BMS er et nyttig verktøy, men hvordan hjelper den egentlig med beslutningstaking? (Foto: O. Kristiansen).

I typiske beslutninger som en troppefører tar i operasjoner er F og E i OLFETSR (fienden og egne) faktorer som varierer konstant - militære enheter beveger tross alt på seg, og det gjerne hurtig på grunn av mekanisering. Ved siden av å huske på hvor underenheter befinner seg, må troppeføreren ha kontroll på både side og overordnede styrker, samt selvfølgelig også fiendens posisjoner. Dette medfører at mye informasjon av samme type kategori produseres og spres (på nett), og må tas høyde for når beslutninger skal tas. Som vi har kommet frem til i denne artikkelen er det nettopp denne typen informasjon som hjernen vår, herunder system 1, har tendens til å forenkle og dermed ugyldiggjøre for at vi skal kunne ta beslutninger i det hele tatt. Det betyr at når troppeføreren får inn mer enn 7 forskjellige rapporteringer på posisjoner vil han ubevisst forenkle dette. Følelsen av å ha kontroll på alle rapporteringene gjenstår likevel på grunn av cognitive ease - man ender opp med å lure seg selv og skape en følelse av falsk trygghet. For å overkomme dette gjelder det å først og fremst være bevisst disse kognitive begrensingene og bruke verktøy som kan lagre informasjonen for oss samtidig som den også gjøres håndterbar.

Bruk av stridsledelseskalk, BMS og lignende verktøy overkommer både begrensingen i arbeidshukommelsen og abstraksjon. Ved å benytte seg av kart hvor man kan utplassere enheter etter hvert som posisjoner oppdateres avlaster man arbeidshukommelsen og ivaretar gyldigheten til informasjonen. Alle posisjonene blir også mulige å bruke under faktoranalysen fordi det ikke lenger er behov for å huske dem siden de finnes på kartet. Presisjonen er dermed ivaretatt og man kan med sikkerhet planlegge med mindre marginer – det vil si å for eksempel skyte krumbane ned til sikkerhetsavstand. På samme måte er det viktig å notere ned alle detaljene som oppstår i byggingen av et forsvar for å kunne identifisere eventuelle svakheter. Under slike operasjoner skal man følge en tydelig rekkefølge hvor man stegvis er innom en rekke faktorer som bygger på hverandre. Uten et ordentlig kart eller skisse som kan avlaste arbeidshukommelsen er risikoen stor for å være blind for huller i det som man innbiller seg er en vanntett plan. Det sier også seg selv at kvaliteten på skissen er avgjørende for nøyaktigheten på resten av informasjonen som skal utplasseres på den.

Elementene på en stridsledelseskalk bør velges med omhu for å bidra til bedre beslutnignstaking. Her fra Øvelse Skjelett på Krigsskolen (Foto: Privat)

Utvelgelsen av navn på kartgrafikk må ta høyde for kognitive begrensninger. Om man skal legge til rette for god beslutningstaking i en operasjon bør man være svært bevist hvilken grafikk man velger å benytte på kart/skisse, og hva man døper de forskjellige linjene og målboblene. Grafikk som ikke henger på grep med planen og krever ettertanke skaper usikkerhet og stjeler kognitiv kapasitet. På samme måte kan uheldige navn på meldelinjer eller grunnpunkter gjøre det vanskelig å bruke dem til beslutninger. Gode tiltak er for eksempel å ha en navnekategori for øst-vest linjer, og en annen for nord-vest. I tillegg bør det være et intuitivt system innad i kategoriene som forenkler stokkingen av linjene – de kan for eksempel være sortert alfabetisk fra øst mot vest. På denne måten skaper man på forhånd en enkel huskeregel og kommer dermed abstraksjonen i forkjøpet.

Det er også interessant å observere at hærer historisk sett har gjort ubevisste tiltak for å overkomme de nevnte kognitive begrensingene. Militær organisasjon siden antikken er bygd opp slik at en troppefører sjeldent har mer enn 3 bevegelige enheter underordnet: lagfører leder 2-3 gjenger, troppssjef leder 3-4 lag, kompanisjef leder 2-3 tropper, osv. Legger man til bruken av formasjoner så kan man ytterligere avlaste arbeidshukommelsen ved å slippe å tenke på interne posisjoner i enheten, men heller fokusere på plasseringen av en person/kjøretøy i forhold til sideordnede. På den annen side så har enheter på fellesoperativt nivå sannsynligvis blitt for kompliserte for å styres effektivt. Den britiske militærteoretikeren og eks-offiseren Jim Storr bemerker dette med begrepet span of command: «There is a psychological limit to the number of subordinate one can control.» Han argumenterer videre at brigader og divisjoner er blitt for store og kompliserte at de forflytter seg-, tar beslutninger- og utvikler planer saktere en før, og at antall underenheter som faktisk er i kamp er lavere en forventet. Med andre ord så er kampkraften til større avdelinger dårligere en forventet på grunn av en komplisert struktur.

For troppeføreren er det altså avgjørende å kjenne til de kognitive begrensningene som vil oppstå under beslutningstaking. Det må tas høyde for å avlaste arbeidshukommelsen og unngå abstraksjon for å ta beslutninger på gyldig informasjonsgrunnlag.


Foto: Soldater fra Telemark bataljon i Litauen under NATO-bidraget eFP 2017 (Camilla Brevik / Forsvaret)