Hvordan skal vi mestre hurtig innovasjon i Flåteplanen?

Flåteplanen av 2024, en historisk mulighet for å (mis)lykkes?

Ukraina har vist en hel verden hvor avgjørende hurtig innovasjon er, også innenfor moderne maritim krigføring. Samtidig har de vist at moderne krigføring fortsatt består av en blanding av «low-end» systemer og «high-end» systemer. Dette blir ofte omtalt som «high-low» tilnærming (CSIS, 2025, 2 Mai). High-end systemer er gjerne kostbare og komplekse plattformer som eksisterer i lavere volum, eksempelvis ballistisk luftvern (patriot), kampfly (f-16, JAS Gripen) og kryssermissiler (Flamingo, Neptun). Low-end systemer er rimeligere, mindre komplekse og kan anskaffes i større volum. Eksempler på low-end systemer fra Ukraina kan være angrepsdroner (enveis «Unmanned Aerial Systems - UAS» eller «Unmanned Surface Vessel -USV»), interceptordroner, narredroner o.l. 

Flåteplanen av 2024 skal fornye Sjøforsvaret og gjøre Norge i stand til å sikre våre maritime verdier og interesser også i fremtiden (Regjeringen, 2024, s.7). Skal vi lære noe fra krigen i Ukraina vil jeg som mange andre fremheve deres evne til hurtig innovasjon og iterasjon av systemer, spesielt de som faller i kategorien low-end. Flåteplanen har allerede besluttet å anskaffe flere store og komplekse systemer. Nye fregatter og nye ubåter er systemer som helt klart havner i kategorien high-end. Skal vi lykkes med flåteplanen må vi derfor mestre hurtig innovasjon i begge ender av high-low skalaen. Svaret på hvordan vi skal mestre dette kan vi kanskje finne i Ukraina, Japan og Sør-Korea, som alle kan vise oss ulike eksempler på tilnærming til innovasjon. 

Fra prosessorientert til effektorientert

Effektorienterte operasjoner er et av de militære uttrykkene som fort havner i kategorien «buzzwords», sammen med andre begrep som multidomeneoperasjoner og nettverksbasert forsvar. Det er ikke fordi begrepene er unyttige, men det virker vanskelig å oppnå det de beskriver i praksis. Helene Berg skriver i sin doktorgrad om hvordan vi kan forbedre forsvarsprosjekter i utfordrende tider (Berg, 2026). Et av hovedfunnene som omhandlet karakteristikk ved forsvarsprosjekter var at de leverer svært godt på kost, spesielt i implementeringsfasen (Berg, 2026, s76). Dette kan indikere at Forsvaret primært er prosessorientert fremfor effektorientert når det gjelder anskaffelser. Det påpekes videre av Berg at det er vanskelig å kvantifisere effekten forsvarsprosjekter leverer (Berg, 2026, s76). Så lenge effekt er så utfordrende å måle er det kanskje ikke rart man ender opp med å bli prosessorientert? En annen forutsetning som må ligge til grunn for å kunne drive effektorientert, er at det må defineres hvilke effekter vi skal oppnå. Dette påpeker Mood at vi i utbrakt grad ikke gjør i dagens forsvar (Mood, 2026).

Erfaringer fra Ukraina og betydningen for flåteplanen

Ukraina er i dag det mest aktuelle eksempelet på moderne maritim krigføring. Den maritime konteksten i Svartehavet er på mange måter ulik den vi møter i Norge, samtidig som det også finnes mange fellesnevnere. Jeg mener det er flere erfaringer som kan ha stor overføringsverdi til Norge og flåteplanen. 

Kontinuerlige læringssløyfer som foregår i svært høyt tempo er avgjørende for å opprettholde moment og initiativ i krigføringen. Dagens næringsliv beskriver dette i en artikkel som «6-6-6-6» modellen (DN, 2026). Kort oppsummert beskriver artikkelen at den nye standarden for læring ser slik ut:

•   6 timer for å justere programvare mellom angrepene

•   6 dager for nye funksjoner

•   6 uker for nye kapabiliteter

•   6 måneder for plattformskifter 

Nøyaktigheten i timer, dager, uker og måneder er selvsagt åpen for diskusjon, men hovedpoenget står seg. Læringshastigheten er enormt mye høyere enn det vi er vant med. For flåteplanen betyr dette at vi må være forberedt på kontinuerlig hurtig utvikling gjennom hele flåteplanens varighet. Den tradisjonelle tilnærmingen med store prosjekter som sjeldent eller aldri oppdateres i løpet av levetiden ser ut til å ha gått ut på dato.

Initiativ og prosesser drevet nedenfra blir også fremhevet som en av de viktigste lærdommene fra Ukraina (Emaus, 2026). For å kunne muliggjøre en slik tilnærming i Norge bør vi gi sjefer og ansatte på lavere nivå i strukturen både ansvar og myndighet til å drive deler av innovasjonsprosessen. Jeg mener at vi i Forsvaret er flinke til å fordele rolle og ansvar nedover i strukturen, men at tilhørende myndighet ikke alltid følger med. En tilnærming med initiativ drevet nedenfra står også sterkt i kontrast til tradisjonelle tilnærminger for prosjekt og anskaffelser. Kan vi i fremtiden klare å knytte brukere og industri tettere sammen før prosjekt/anskaffelse har kommet så langt at mulighetsrommet til utvikling forsvinner? 

Innovasjonshastigheten vi ser i Ukraina kan ikke beskrives som annet enn ufattelig imponerende. Det er likevel nødvendig å ta inn over seg at så lenge Norge ikke er i krig, så kan vi heller ikke drive innovasjon og utvikling i det tempoet som Ukraina gjør i dag. Norge må være i stand til å øke til dette tempoet hvis vi en dag havner i krig, noe som impliserer at vi må forberede oss på dette. Det er heller ikke gitt at tilnærmingen med det ekstremt høye innovasjonstempoet vi ser innenfor low-end systemer vil være direkte overførbar til high-end systemer, spesielt i fredstid. For Sjøforsvaret og flåteplanen betyr dette kort og godt at «fasitsvaret» på innovasjonshastighet sannsynligvis ligger ett eller annet sted mellom der vi i Norge er i dag, og der Ukraina er i dag. Med det sagt tror jeg personlig at vi bør forberede oss på at fremtiden ser mer ut som det Ukraina opplever hver dag, enn det vi i Norge har opplevd frem til nå.

High-end innovasjon etter Japansk modell?

Norge er godt i gang med å anskaffe nye ubåter sammen med Tyskland, og nå også Canada. Dette er en viktig og historisk satsning på ubåter sammen med to av våre allierte. Selv om vi nærmer oss leveranse av første båt i 2029 (FMA, 2020), er det noe som virker tradisjonelt med prosessen. Offisielt startet arbeidet med utredning av «nye ubåter» i 2014, uoffisielt vil jeg tro det startet enda tidligere enn dette. Langvarig prosjekt, komplekse systemer og små volum (hvis man ser på Norges andel), og levetider opp mot 40 år eller mer (Berg, 2026, s73). En tradisjonell prosjektmodell hvor man anskaffer et produkt i et endelig volum, samtidig som man forventer at det varer og er relevant i lang tid.

Japan maritime self defense force (JMSDF) har tilnærmet seg den samme problemstillingen på en annen måte. JMSDF disponerer i dag 23 ubåter fordelt på tre ulike klasser, hvor antallet fartøy er valgt på bakgrunn av Japans maritime strategi (USNI, 2025). Japans tilnærming til anskaffelse og utvikling av ubåter skiller seg fra Norges. Japan har to nasjonale verft som bygger ubåter, Mitsubishi heavy industries (MHI) og Kawasaki heavy industries (KHI). Hvert verft leverer én båt til JMSDF annethvert år, som fører til at JMSDF mottar én båt hvert år (USNI, 2025). Når en båt innfases, utfases en av de eldste i flåten. Her skiller Japan seg vesentlig fra vår tilnærming i Norge. De har altså en løpende bestilling på nye fartøy. Hvert fartøy får da en levetid på rett over 20 år. Dette er ca. halvparten av hva våre egne Ula-klasse ubåter vil ha som levetid når de fases ut til fordel for nye 212CD.

Hvilke følger får Japan sin tilnærming til problemstillingen?

• Industrien kan planlegge med en helt annen langsiktighet enn vi kan i Norge. Dette kan gjøre det enklere å beholde kritisk nisjekompetanse, og investere ytterligere i produksjonen.
• Industrien, materiellorganisasjonene og politikerne slipper at anskaffelsesprosessen «re-starter» mellom hver nye ubåtklasse. 
• JMSDF og industrien unngår dyre og kompliserte «mid life updates» (MLU) fordi båtene tas ut av tjeneste før det er behov for dette. Dette reduserer kostnader og risiko.
• Ca hvert tiende år utvikles en ny klasse ubåter som tillater å ta i bruk nye teknologi som har blitt tilgjengelig de siste 10 årene (the diplomat, 2020). Japan har forøvrig en tilnærming hvor de siste fartøyene i en klasse prøver ut ny teknologi som er tiltenkt på neste klasse (USNI, 2025). Dette er risikoreduserende samtidig som det stimulerer til innfasing av ny teknologi på komplekse plattformer.
• Japan opprettholder kompetanse og kapasitet til å bygge fartøy nasjonalt, noe som beredskapsmessig burde være ettertraktet for enhver stat.
• At Japan dekommisjonerer fartøy etter omtrent halvparten av deres maksimale levetid, gjør at landet har en troverdig mulighet til raskt å øke størrelsen på ubåtflåten. Ved behov kan de eldste plattformene holdes i tjeneste lenger, opp mot maksimal levetid, og dermed gi en økning i antallet operative ubåter uten at produksjonstakten må øke.

Så tenker du sikkert at det ikke bare er å begynne med bygging av ubåter for en stat som ikke har gjort dette før, noe som er et godt poeng. Nå er ubåter brukt som eksempel i dette innlegget, men det kunne i utgangspunktet vært hvilket som helst system. En stat som har tatt steget fra ingen produksjon til nasjonal kapasitet er Sør-Korea. Sør Korea kjøpte sin første havgående ubåt i 1992 fra Tyskland (USNI, 2025). Dette er forøvrig samme år som den siste Norske Ula-klassen ble satt i tjeneste. På dette tidspunktet hadde Norge hatt havgående ubåter i 83 år. Sør Korea har altså fra 1992 gått fra å kjøpe og produsere tyske ubåter på lisens (type 209 og 214) til at de nå produserer egne nasjonale ubåter (KSS III). Det brukte de «bare» 27 år på å oppnå, altså kortere enn levetiden på vår Ula-klasse.

Forbehold om overføringsverdi

Det kan være fristende å si at flåteplanen burde kopiere det Ukraina gjør, eller det Japan og Sør-Korea gjør. Det havner etter min mening i kategorien «snartenkt, men korttenkt». Når det er snakk om det å ta læring fra andres erfaringer er det et par ting som er viktig å ta hensyn til.

1. Det er nødvendig å forstå konteksten en erfaring er observert i for å kunne vurdere hva som har overføringsverdi, og hva som ikke har det. Erfaringer fra andre må derfor alltid vurderes opp imot en norsk kontekst før vi omsetter de.
2. Hvilke erfaringer man bør ta med seg, kan fremstå som åpenbart i nåtid, men i retrospekt kan det vise seg at læringspunktene lå et annet sted. Det er ikke nødvendigvis selve utfallet, eksempelvis dronesystemer, som utgjør den viktigste erfaringen, men innovasjonsprosessen som ledet frem til det.

Med disse to forbeholdene vil jeg likevel hevde at gevinsten ved å lære av andres erfaringer langt på vei oppveier risikoen for å trekke feil lærdom eller enda verre, ikke lære noe i det hele tatt.

Avsluttende refleksjoner

Hva kan vi i Norge, Sjøforsvaret og flåteplanen lære fra Ukraina, Japan og Sør Korea? Jeg ville anbefalt å se nærmere på det følgende:

• Det er rimelig å anta at også fremtidens forsvar består av en «high-low» miks av systemer/kapabiliteter. For å kunne mestre en slik struktur krever det evne til hurtig utvikling av systemer/kapabiliteter og hurtig omsetting av erfaringer, i begge ender av «high-low» spekteret.
• Vi må finne metoder for å måle effekten av forsvarsprosjekter som måler på andre faktorer enn kunn tid og kost. Vi må også tydeliggjøre hvilke effekter vi faktisk skal oppnå. Dette vil være avgjørende for å  gå fra prosessorientert til effektorienter.
• Læringssløyfene våre må bli kortere, og innovasjonstempoet må øke. Vi må finne et tempo som er hurtigere enn dagens, men bærekraftig over tid.
• For å tilrettelegge for initiativ og prosesser drevet nedenfra må sjefer på lavere nivå gis myndighet som faktisk harmonerer med ansvaret de får.
• Dagens anskaffelsesprosesser er ikke tilpasset initiativ og prosesser drevet nedenfra, det bør de bli.
• Vi bør vurdere Japans tilnærming med løpende bestilling av high-end systemer, primært fra nasjonal industri der det er mulig.
• Som Sør-Korea gjorde med ubåter bør vi starte endringene våre nå, for å raskest mulig kunne være klar til å møte morgendagens utfordringer. Spesielt er dette viktig innenfor high-end systemer, hvor det kan tar flere år å etablere en produksjonskapasitet.
• Vi må erkjenne at forsvarsevne ikke bare skapes i den spisse ende gjennom bruk av systemer. Det er et samspill med hele næringskjeden som inngår i anskaffelse, bygging, drift og avhending. Dette gjelder for personell så vel som materiell.

Helt til slutt vil jeg understreke at dette ikke er et forsøk på å si at det som gjøres i Sjøforsvaret og flåteplanen den dag i dag er dårlig arbeid. Det er heller et forsøk på å erkjenne at vi aldri blir utlært, og at det er mye å hente på å lære fra andre som har løst liknende problemstillinger. Det er også verdt å nevne at når vi ser på alternative løsninger til et nåværende problem, så er det fort gjort å fremheve alle fordelene ved en ny løsning, samtidig som vi fokuserer mest på ulempene med nåværende løsning. Det er en risiko for at det da blir et unyansert bilde, men forhåpentligvis et bilde som stimulerer til nye tanker og ideer.

Foto: Forsvaret