Det er ikke mulig å detaljstyre seg til initiativ

Et forsvar som skal kunne vinne i krig, kan ikke ledes som om enhver beslutning må godkjennes på forhånd. Likevel er det nettopp denne fellen militære organisasjoner risikerer å gå i når kontroll, rapportering og sentralisering får forrang fremfor tillit, handlefrihet og selvstendig dømmekraft.

Et forenklet eksempel. Se for deg en kompanisjef som under strid oppdager en mulighet til å ramme fiendens flanke. Situasjonen er uoversiktlig, sambandet ustabilt og tidsvinduet kort. Han kjenner sjefens intensjon, har nødvendige ressurser og vurderer risikoen som akseptabel. Likevel avventer han. Erfaringen har lært ham at bataljonsstaben forventer å bli konsultert, at avvik fra planen kan bli møtt med kritiske spørsmål, og at en beslutning som viser seg å være feil, kan få personlige konsekvenser.

Når tillatelsen omsider kommer, er muligheten borte. Fienden har ikke nødvendigvis vært dyktigere. Vår egen ledelsesform har gjort oss langsommere.

Dette handler om langt mer enn lederstil. Det handler om operativ evne, stridsevne og i ytterste konsekvens om evnen til å vinne eller tape.

Oppdragsbasert ledelse er Forsvarets grunnleggende ledelsesfilosofi. Den bygger på et enkelt prinsipp. Overordnet sjef skal angi hva som skal oppnås og hvorfor, mens underordnede innenfor gitte rammer skal ha frihet til å bestemme hvordan oppdraget best kan løses. Filosofien springer ut av erkjennelsen av at krig er preget av usikkerhet, friksjon, uforutsigbarhet og tidspress. Ingen sjef, uansett erfaring, dyktighet eller teknologisk støtte, kan ha full oversikt over alt som skjer.

Derfor må beslutninger kunne tas der situasjonen faktisk utspiller seg. 

Utfordringen oppstår når denne filosofien møter organisasjonens faktiske maktstrukturer og lederatferd. For det er fullt mulig å snakke varmt om oppdragsbasert ledelse og samtidig praktisere detaljstyring. Det skjer når underordnede må innhente godkjenning for beslutninger de formelt har myndighet til å ta, når stadig flere saker løftes oppover i kommandokjeden, og når stabene blir mer opptatt av å kontrollere gjennomføringen enn av å legge forholdene til rette for den.

Det skjer også når sjefen forventer initiativ, samtidig som avvik fra hans egen foretrukne løsning blir møtt med kritikk. Da er oppdragsbasert ledelse redusert til en formulering i doktrinen, uten nødvendig forankring i den faktiske ledelsesutøvelsen.

Den teknologiske utviklingen gjør denne utfordringen enda mer aktuell. Krigen i Ukraina har vist hvordan droner, sensorer, digitale situasjonsbilder og stadig bedre kommunikasjon gir overordnede sjefer mulighet til å følge operasjoner på en måte tidligere generasjoner bare kunne forestille seg. Dette gir betydelige operative fordeler, samtidig som teknologien skaper en fristelse til å gripe direkte inn i taktiske og stridstekniske beslutninger. 

Når brigadesjefen kan se det troppssjefen ser, kan han også bli fristet til å bestemme hva troppssjefen skal gjøre. Det er ikke nødvendigvis god ledelse. Et situasjonsbilde på en skjerm gir ikke automatisk forståelse for terrenget, soldatenes tilstand, lokale forhold eller den samlede risikoen ved beslutningen. 

Enda viktigere er tidsdimensjonen. Det som fremstår som en god beslutning på et høyere nivå, kan være operativt verdiløst dersom den kommer for sent. Teknologi som skulle gjøre oss raskere, kan dermed gjøre oss langsommere dersom den brukes til å sentralisere beslutninger. Utfordringen er ikke hvor mye informasjon en høyere sjef kan få tilgang til, men hvilke beslutninger han faktisk trenger å ta.

Det er et paradoks at militære organisasjoner, som er utdannet og trent til å håndtere risiko, ofte kan utvikle en kultur hvor feilaktige beslutninger betraktes som et større problem enn manglende beslutninger. I krig kan passivitet være like ødeleggende som feilhandlinger. En mulighet som ikke utnyttes, kan ikke nødvendigvis hentes tilbake. Et initiativ som overlates til fienden, kan kreve store ressurser og betydelige tap å gjenvinne. 

Amerikansk militærdoktrine bruker begrepet disciplined initiative. Det innebærer at underordnede ikke bare har anledning til, men også ansvar for å handle selvstendig innenfor sjefens intensjon når situasjonen krever det. Dette forutsetter kompetanse, gjensidig tillit, felles situasjonsforståelse og vilje til å akseptere gjennomtenkt risiko.

Prinsippene er enkle å forstå og langt vanskeligere å etterleve. Oppdragsbasert ledelse stiller ikke bare krav til den underordnedes mot og dømmekraft. Den stiller kanskje enda større krav til den overordnede sjefens evne til å gi fra seg kontroll. Han eller hun må akseptere at andre kan finne bedre løsninger enn dem han selv hadde sett for seg, tåle at beslutninger blir tatt uten at han er konsultert, og være villig til å stå bak underordnede som har handlet forsvarlig innenfor intensjonen, også når resultatet ikke ble som forventet.

En sjef som bare tolererer initiativ når det lykkes, bygger ikke initiativ. Han bygger forsiktighet.

Vi snakker ofte om betydningen av tillit mellom militære ledere. Langt sjeldnere diskuterer vi hvordan overordnede sjefer selv kan bidra til å ødelegge den. Tillit oppstår ikke fordi sjefen erklærer at han har tillit til sine underordnede. Den utvikles gjennom erfaring, når en underordnet opplever at myndighet faktisk følger ansvaret, at faglige innvendinger blir lyttet til, og at feil brukes til læring fremfor å finne syndebukker.

Det motsatte skaper en organisasjon hvor mennesker gradvis lærer at det tryggeste er å spørre først. Etter hvert spør de også når de ikke trenger det. Til slutt har organisasjonen utviklet en kultur hvor ansvar sendes oppover, beslutninger forsinkes og initiativ forsvinner. Da hjelper det lite å etterlyse mer handlekraft. 

Du kan ikke først frata mennesker beslutningsmyndighet og deretter kritisere dem for manglende initiativ.

Dette betyr ikke at oppdragsbasert ledelse innebærer at alle skal gjøre som de vil. Militære operasjoner krever koordinering, disiplin og enhetlig innsats. Bruk av ild, disponering av knappe ressurser, luftromskontroll og samvirke mellom avdelinger kan kreve betydelig sentral styring. Noen beslutninger må tas på et høyere nivå fordi konsekvensene strekker seg langt utover den enkelte avdelings oppdrag.

Forskjellen ligger i hva vi velger å kontrollere. Overordnet sjef skal sette retning, definere rammer, prioritere ressurser, avklare risiko og sikre nødvendig samordning. Han skal ikke overta beslutninger bare fordi han har mulighet til det. En dyktig sjef vet når han skal gripe inn. En enda dyktigere sjef vet når han skal la være.

Samtidig forutsetter oppdragsbasert ledelse kompetente underordnede. Handlefrihet uten nødvendig utdanning, trening, ressurser og forståelse for helheten er ikke god ledelse. Det er ansvarsfraskrivelse. Myndighet, kompetanse og ansvar må derfor utvikles sammen.

Her ligger etter min vurdering en av de viktigste utfordringene for Forsvaret. Vi kan ikke organisere fredsdriften rundt sentraliserte beslutninger, omfattende godkjenningsprosesser og begrenset lokal handlefrihet, for deretter å forvente at den samme organisasjonen skal utvise selvstendighet og initiativ når krigen kommer. 

Lederkultur lar seg ikke mobilisere over natten. Den bygges gjennom tusenvis av beslutninger, prioriteringer og handlinger i den daglige virksomheten. En organisasjon som systematisk belønner etterlevelse fremfor selvstendig vurdering, vil etter hvert få ledere som er dyktige til å følge instrukser. Det er ikke nødvendigvis de lederne vi trenger når instruksene ikke lenger passer situasjonen.

Derfor må det øves på mer enn å gjennomføre en plan. Det må øves på å oppdage når planen ikke lenger er hensiktsmessig, la underordnede håndtere uventede situasjoner uten å gripe inn ved første tegn til usikkerhet, og evaluere kvaliteten på vurderingene, ikke bare om resultatet ble riktig. Det må også trenes på det kanskje vanskeligste av alt, å la andre ta beslutninger vi selv ville ha tatt annerledes.

Dette forutsetter en lederkultur hvor ansvar ikke forveksles med personlig kontroll over alle detaljer. En overordnet sjef har ansvar for helheten, også når myndighet er delegert. Det ansvaret ivaretas ikke nødvendigvis best ved å involvere seg i stadig flere beslutninger. Tvert imot kan overdreven involvering svekke både underordnedes ansvarsfølelse og organisasjonens samlede evne til å handle.

Det er derfor grunn til å stille noen ubehagelige spørsmål om hvordan vi faktisk leder våre militære organisasjoner. 

Har vi desentralisert beslutningsmyndigheten, eller har vi bare delegert oppgaver? Gir vi underordnede reell handlefrihet, eller må de stadig forsikre seg om at sjefen er enig? Belønner vi selvstendighet og godt skjønn, eller premierer vi dem som aldri utfordrer etablerte løsninger?

Og kanskje viktigst av alt. Har vi utviklet en militær lederkultur hvor det oppleves farligere å gjøre en feil enn å unnlate å handle?

Svarene sier mye om hvor godt forberedt vi egentlig er på å møte krigens krav.

Vi bruker betydelige ressurser på å utvikle Forsvarets teknologi, materiell og operative konsepter. Det er nødvendig. Like nødvendig er det å undersøke om våre ledelsesstrukturer og vår faktiske lederatferd understøtter den stridsevnen vi ønsker å utvikle. 

For krigen vil ikke vente på at beslutningsprosessene våre skal bli ferdige. Fienden vil forsøke å forstyrre samband, bryte kommandolinjer, ødelegge hovedkvarterer og tvinge frem situasjoner hvor underordnede må handle uten nye ordrer. Da er det ikke organisasjonskartet som avgjør vår evne til å fortsette kampen. Det er kvaliteten på lederne, deres forståelse av oppdraget og den handlefriheten de er trent til å bruke.

Et forsvar som skal kunne slåss effektivt under slike forhold, må utvikle ledere som både våger og evner å ta ansvar. Det forutsetter overordnede sjefer som har trygghet nok til å slippe kontrollen over hvordan alle oppgaver løses, uten å gi slipp på ansvaret for helheten.

Vi kan befale lydighet, kontrollere etterlevelse og kreve rapportering. Vi kan utvikle stadig mer avanserte systemer for å overvåke, koordinere og styre militære operasjoner. Ingen av delene kan erstatte selvstendig dømmekraft, initiativ og evnen til å handle når situasjonen krever det.

Vi kan ikke detaljstyre oss til initiativ.

Dersom vi ikke våger å gi våre underordnede reell handlefrihet i fredstid, er det liten grunn til å tro at de plutselig vil utvise den selvstendigheten vi trenger når krigen kommer.

Den militære sjefens viktigste oppgave er ikke å sørge for at alle beslutninger går gjennom ham. Det er å bygge en organisasjon som fortsetter å ta gode beslutninger når han ikke lenger kan nås.

Foto: Frederik Ringnes/Forsvaret