Winston Churchill sa en gang: "However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results".
I Forsvaret er vi tilsynelatende gode på å utarbeide kart og strategier, men har vi i økende grad mistet evnen til å navigere i terrenget? Er gapet mellom visuelt imponerende planverk og den faktiske operative kampkraften som produseres ute på avdeling, i ferd med å bli en strategisk risiko i seg selv? Mange av de utfordringene vi i Forsvaret ser i dag er symptomer på et styringsparadoks, et styringsparadoks der den rådende motstanderen er en rigid planleggingslogikk og detaljstyring, og der jakten på kontroll ironisk nok fører til lammelse.
I årtier har vi i Forsvaret produsert estetisk tiltalende strategier. Vi har perfeksjonert kunsten å utforme planer som ser fine ut i PowerPoint, preget av lineær logikk og klare målhierarkier. Problemet oppstår når disse planene møter en virkelighet som nekter å rette seg etter stabens forutsetninger.
Når planlegging blir et problem
Tradisjonell lineær planlegging hviler på et premiss om forutsigbarhet. I en militær kontekst er dette en potensielt farlig illusjon. Strategisk suksess avhenger ikke av planen på papiret, men av dens evne til å tåle møtet med kaos. Når planverket svikter, skyldes det ofte at vi behandler Forsvaret som et mekanisk system som kan detaljstyres, snarere enn et komplekst, adaptivt system hvor man navigerer i en uforutsigbar virkelighet.
Ole Christian Emaus har dokumentert at 32 av 38 store investeringsprosjekter i sektoren er forsinket, med et gjennomsnitt på fem år. Dette er ikke isolerte enkelthendelser eller uflaks, det er et bevis på at selve styringsmodellen vår har havarert.
Teoretisk kan dette forstås gjennom Henry Mintzbergs konsept om «The Fallacy of Prediction». Mintzberg argumenterer for at troen på at vi kan planlegge oss ut av dyp usikkerhet, er en grunnleggende feilslutning. Når vi forsøker å løse såkalte «wicked problems», eller komplekse og uforutsigbare utfordringer der årsakssammenhengene er uklare, og med modeller designet for statiske omgivelser, skaper vi flere problemer enn vi løser. Resultatet er en organisasjon som klamrer seg til planen mens virkeligheten flyr forbi. Denne planleggingsiveren fører ofte til analyselammelse gjennom et rop om mer data, noe som paradoksalt nok gjør oss mindre i stand til å handle. Når var sist vi avlyste et rapporteringskrav fordi det gikk på bekostning av operativ effekt? Hvor mange av våre styringssystemer er egentlig utviklet for å håndtere reell usikkerhet?
Hvorfor mer informasjon ikke gir bedre beslutninger
Informasjon er en effektforsterker i moderne krigføring, men bare dersom den gir retning. I Forsvaret i dag ser vi det Peter Drucker kalte informasjonsparadokset utspille seg i full blomst: Organisasjonen drukner i rapporteringskrav, detaljdata og måltall, samtidig som den mangler en tydelig strategisk retning. Data er ikke det samme som informasjon. Data er råtall, mens informasjon er data tillagt mening og retning.
Vi har forvekslet analyse med strategi. Analyse handler om å bryte ting ned i sine enkelte bestanddeler, strategi handler om syntese, å sette ting sammen til en meningsfull helhet. I det øyeblikket vi forsøker å programmere oss bort fra Clausewitz’ iboende tåke og friksjon, mister vi evnen til å nyttiggjøre oss den fysiske og taktiske erfaringen som bare kan vinnes i den spisse enden.
Strategisk programmering, som er basert på avstandsanalyse av harde data, kan aldri erstatte strategisk tenkning. Sistnevnte krever «myk» informasjon, intuisjon og praktisk erfaring. Når vi ikke kan programmere oss til suksess, tyr vi ofte til strengere kontrollregimer, noe som kveler selve initiativkraften vi er helt avhengige av i strid.
Når kontroll kveler initiativ
Tillit er ikke bare et ord som man kan kaste om seg der det passer. Det er en maktmultiplikator i militære operasjoner. Sommerens meningsutveksling i media mellom forsvarssjef Eirik Kristoffersen og generalløytnant Robert Mood (p) om oppdragsbasert ledelse, berører kjernen av dette. Som en motvekt til denne debatten, tok ansvarlig redaktør i Forsvarets forum også i sommer til orde for ytterligere kontroll av Forsvaret i lederen «kontroll er ikke nok»
For å forstå denne problemstillingen må vi se på Jensen & Mecklings (1976) arbeid rundt agentteori. Her defineres «agency costs» (agentkostnader) som summen av overvåkingskostnader (monitoring costs), garantikostnader (bonding costs) og resttap (residual loss). Mens overvåking handler om kontrollmekanismer, representerer resttapet den faktiske verdien som går tapt når agentens beslutninger divergerer fra det som ville maksimert prinsipalens velferd. Spørsmålet redaktøren heller burde stille er om vi tør å gi slipp på den «sentrale tvangstrøyen» til fordel for lokal autonomi.
Når hun dermed etterspør mer kontroll, overser hun at en økning i overvåkingskostnader ikke automatisk reduserer de samlede agentkostnadene, men snarere forskyver dem. I en kompleks, militær kontekst vil økt kontroll lamme det lokale handlingsrommet og dermed paradoksalt nok maksimere resttapet. Det virkelige resttapet for nasjonen oppstår når operative ledere fratas muligheten til å tilpasse seg en uforutsigbar virkelighet. Redaktørens krav om mer kontroll fremstår derfor som en farlig blindvei som øker overvåkingskostnadene på direkte bekostning av Forsvarets faktiske stridsevne.
Et konkret eksempel på denne problemstillingen er innføringen av redningshelikopteret AW101 (Sar Queen). Her resulterte et splittet eierskap, der Justisdepartementet eide kontrakten mens Luftforsvaret var operatør, i en situasjon der budsjettet ikke fulgte systemets kompleksitet. For teknikerne medførte dette over 8 000 ekstra arbeidstimer i 2025 alene for å håndtere byråkratiet mellom systemene. Dette er et klassisk «residual loss», når ingen har insentiv til å maksimere totalverdien, men kun vokter sin egen bit, mister vi operativ effekt.
Hvis et av Forsvarets største materiellprosjekter kan ende med tusenvis av ekstra vedlikeholdstimer fordi systemet er organisert rundt sektorgrenser fremfor operativ effekt, er ikke spørsmålet om styringsmodellen har svakheter, men om hvor mange andre steder i styringen vi vil se de samme mekanismene. Når vi vet at inntil 50 % av vedlikeholdet er uplanlagt, forstår vi at strategi ikke kan utformes i et vakuum isolert fra virkeligheten på gulvet.
Veien ut av styringsparadokset
Skal vi navigere trygt i fremtiden, kreves en kulturendring der adaptivitet settes i sentrum. Det viktigste grepet i denne sammenheng er å erkjenne at én styringsmodell ikke passer alle utfordringer. Vi må skille mellom lineære, kompliserte systemer og adaptive, komplekse systemer. Psykologen Abraham Maslow har uttalt at dersom det eneste verktøyet du har er en hammer, har alle problemer en tendens til å se ut som spikre. I Forsvaret har vi altfor lenge tviholdt på den lineære kontrollhammeren. I stedet trenger vi en adaptiv verktøykasse der vi anerkjenner at ulike situasjoner krever ulike logikker.
Heimevernet fungerer i dag som et spennende laboratorium for adaptiv styring. Med sin desentraliserte myndighet og korte avstand mellom strateg og utøver, ser vi fremveksten av «emergent» (fremvoksende) strategi. Her integreres tenkning og handling i sanntid, for eksempel gjennom hurtig eksperimentering med droneteknologi.
Et annet spor å se til er Systemorientert design (SOD). Dette er ikke en magisk totalløsning, men en metode for å lettere se sammenhenger i komplekse systemer og integrere planlegging med praktisk utførelse. Dette handler om å bygge bro over gapet mellom stab og uteavdeling ved å akseptere at systemets helhet er viktigere enn de enkelte kontrollmålene.
Avslutning
Forsvarets styringsparadoks kan ikke løses med mer av det som skapte det. Påstanden om at høyere tempo krever sterkere kontroll er en tankevekkende feilslutning. I den komplekse virkeligheten Forsvaret opererer i, fungerer mer kontroll ofte temporeduserende, ikke motsatt. Når vi svarer på utfordringer med mer detaljstyring og rapportering, låser vi organisasjonen i det Henry Mintzberg kaller «strategisk programmering». Dette skaper mer byråkrati og øker avstanden mellom de som planlegger strategisk, og de som faktisk står i den operative tåken en militær operasjon er.
Skal Forsvaret være produktivt og gjøre de riktige tingene i et høyt tempo, trenger vi tydelig retning og tillitsbasert autonomi, ikke tyngre kontrollmekanismer som kveler handlekraften når det brenner som mest. Som ledere, både politisk og militært, er vi alle moralsk forpliktet til å sørge for at de unge som skal forsvare landet har det beste materiellet, er best trent og har de beste lederne. For å oppnå dette er ikke mer styring løsningen, men derimot en balanse mellom kontroll og autonomi.
Adaptiv styring er nøkkelordet. Ved å gjeninnføre intuisjon, tillit og profesjonelt skjønn som legitime styringsparametere, sikrer vi at vi ikke bare gjør tingene riktig gjennom administrativ effektivitet, men at vi faktisk gjør de riktige tingene for nasjonens sikkerhet. Hvis fremtidens kriger vinnes av de organisasjonene som lærer raskest, må vi spørre oss selv om dagens styringssystemer fremmer læring, eller først og fremst etterlevelse.
Foto: Nikolai Holand Mathisen / Forsvaret
