REPLIKK: Når ledelse begynner der fasiten slutter – men hvor kommer dømmekraften fra?

Som en del av et større antologiprosjekt ved Stabsskolen har jeg satt meg som mål å skrive et kapittel hvor jeg argumenterer for at dømmekraft utgjør tyngdepunktet i militær topplederutdanning. Artikkelen til Tor Rune Raabye kom derfor svært kjærkomment, både som inspirasjon og som en anledning til å bringe diskusjonen om ledelse og dømmekraft et hakk videre. 

Ledelse begynner der fasiten slutter

Etter mer enn 40 år i ulike lederroller har jeg lært én ting særlig godt. De vanskeligste situasjonene kommer sjelden med en fasit. Det er forholdsvis enkelt å være leder når informasjonen er god, ressursene tilstrekkelige, medarbeiderne trekker i samme retning og konsekvensene av ulike valg er oversiktlige. Når planer,

StratagemTor Rune Raabye

For det første deler jeg Raabyes perspektiv om at dømmekraft berører noe grunnleggende ved ledelse. De fleste krevende lederutfordringer oppstår nettopp når informasjonen er mangelfull, konsekvensene uklare og handlingsalternativene usikre. Dette gjelder både i og utenfor den militære profesjonen. Da hjelper verken prosedyrer, struktur eller modeller oss hele veien frem. Jeg omtaler ofte slike hjelpemidler som «laminater». Det er derfor lett å slutte seg til forfatterens hovedpoeng om at ledelse for alvor begynner når fasiten slutter, eller når laminatene ikke virker lenger. 

Samtidig er det viktig å understreke at nettopp laminatene har en funksjon. De standardiserer og tilrettelegger for aktiviteter som både bør og kan standardiseres. Denne formen for kognitiv avlastning gjør det mulig for ledere å rette oppmerksomheten mot det som ikke lar seg forutsi eller regulere. Være forberedt på det uforutsette. Nettopp derfor omtaler Forsvarets grunnsyn på ledelse militær ledelse som samspillet mellom lederskap og styring. God styring frigjør kapasitet til å utøve lederskap når situasjonen krever det. 

Kronikken reiser derfor et spørsmål som er særlig viktig for profesjonsutdanninger: Dersom dømmekraft er så avgjørende, hvordan skal vi forstå den, og hvordan kan den utvikles systematisk? 

Kronikkens styrke ligger åpenbart i dens kontakt med praksisfeltet. Basert på erfaringer fra et langt lederliv beskriver Raaby dømmekraft som evnen til å forstå hva som faktisk står på spill, skille det vesentlige fra støy, akseptere usikkerhet og ta ansvar når analysene ikke gir entydige svar. Dette harmonerer godt med klassiske forståelser av praktisk klokskap og profesjonelt skjønn (phronesis). Aristoteles (2000) henviser til phronesis som praktisk klokskap, det vil si evnen til å vurdere hva som bør gjøres i konkrete situasjoner. 

Noe av utfordringen slik jeg ser det, er at dømmekraft i stor grad fremstilles som noe individuelt; noe den enkelte leder utvikler gjennom erfaring, refleksjon og personlig modning. 

Her mener jeg diskusjonen kan nyanseres og utvides. 

I arbeidet med militær topplederutdanning og lederutvikling har jeg blitt mer og mer oppmerksom på at dømmekraft ikke bare fremstår som en individuell egenskap, men som en integrerende profesjonell kapasitet. Dømmekraft handler riktignok om vurderinger og beslutninger, men også om samspillet mellom identitet, kunnskap og handling. Forsvaret har lenge beskrevet leder- og offisersutvikling gjennom perspektivene være, vite og handle. Sett i lys av dette kan dømmekraft forstås som det som binder disse dimensjonene sammen. Den handler ikke bare om hva lederen gjør, men også om hvem lederen er og hvilket kunnskapsgrunnlag handlingene bygger på. 

Et annet perspektiv som i mindre grad kommer frem i kronikken, handler om selve profesjonen. Flere av eksemplene beskriver ledelse på et generelt nivå. For militære ledere finnes det imidlertid et særskilt ansvar knyttet til forvaltningen av statens voldsmonopol. Militære beslutninger må ikke bare være effektive. De må også være juridisk, politisk og etisk legitime. Dømmekraft blir derfor ikke bare et spørsmål om å velge en hensiktsmessig retning, men om å foreta avveininger mellom hensyn som sjelden lar seg optimalisere samtidig. Dette gjør dømmekraft til en profesjonskompetanse, ikke bare en lederkompetanse. Her er jeg imidlertid overbevist om at Raabye og undertegnede har samme oppfatning. 

Jeg oppfatter også at kronikken bærer noe preg av en klassisk forestilling om lederen som den som til slutt må stå alene igjen med ansvaret når analysene tar slutt. Det er et perspektiv som for så vidt har mye for seg, og forsterker betydningen og viktigheten av det militære kommandosystemet. Dette personlige særpeget fremkommer også eksplisitt i NATOs definisjon på kommando eller command; “The authority vested in an individual of the armed forces for the direction, coordination and control of military forces.” 

En fare ved dette perspektivet er likevel at oppmerksomheten fort kan trekkes vekk fra de kollektive prosessene som ofte ligger til grunn for god dømmekraft. I moderne militære organisasjoner utvikles forståelse, situasjonsbilder og handlingsalternativer sjelden av enkeltpersoner alene. De oppstår gjennom samhandling mellom staber, fagmiljøer, rådgivere og ledere på ulike nivåer – og kanskje i økende grad med støtte fra kunstig intelligens. Den enkelte leder fatter riktignok beslutningen, men grunnlaget for beslutningen er ofte kollektivt utviklet. 

Fra et militært perspektiv blir derfor spørsmålet ikke bare hvordan den enkelte leder utvikler dømmekraft, men også hvordan organisasjonen utvikler kapasitet for kollektiv dømmekraft. Dette er etter min mening en viktig, men ofte underkommunisert side ved oppdragsbasert ledelse. Filosofien bygger etter mitt syn ikke bare på at sjefen har god dømmekraft, men på at organisasjonen som helhet er i stand til å forstå intensjoner, utøve skjønn og ta ansvar. 

Jeg savner også et noe tydeligere blikk på militær utdanning. Kronikken avsluttes med et viktig poeng om at ledere bør trenes i dømmekraft fremfor bare modeller og verktøy. Men hva innebærer egentlig dette? Gjennom det pågående arbeid med nevnte bokkapittel er det gjennomført en rekke samtaler med de som har emneansvar ved Forsvarets masterutdanning. Her fant jeg noe interessant. Dømmekraft ble sjelden nevnt som et eksplisitt læringsutbytte. Samtidig beskrev de emneansvarlige læringsarenaer som i stor grad er bygget rundt det forskning forbinder med utvikling av dømmekraft: integrasjon av teori og erfaring, håndtering av usikkerhet, refleksjon, identitetsutvikling og praksisnær problemløsning.  

Dette inviterer til en mulig nyansering av kronikkens analyse. Utfordringen er kanskje ikke først og fremst at vi utdanner for lite dømmekraft. Utfordringen kan heller være at vi allerede forsøker å utvikle dømmekraft gjennom utdanning og praksis, uten at vi har et eksplisitt språk for det. I Forsvarets normative dokumenter og utdanningspraksis fremstår dømmekraft som lite synlig som begrep, men svært synlig som logikk. 

I kronikken peker også Raabye på kunstig intelligens som et område hvor menneskelig dømmekraft blir stadig viktigere. Her er jeg på mange måter enig, men ville gått et steg videre. Dersom fremtidens militære utfordringer i økende grad preges av det Keith Grint omtaler som wicked problems, blir ikke spørsmålet bare om mennesker skal fatte beslutningene. Utfordringen blir også hvordan vi utvikler ledere som kan forstå hvilke problemer som faktisk skal løses. Kognitiv overlegenhet – eller cognitive superiority - handler i denne sammenhengen ikke nødvendigvis om mer informasjon, men om bedre forståelse, fortolkning og vurdering. Dette går inn i en gryende debatt om hvordan kunstig intelligens kan bidra særlig i OODA-loopen orienteringsfase.   

Dømmekraft blir dermed ikke bare et vern mot dårlige beslutninger, men en forutsetning for å skape mening i komplekse situasjoner. 

På flere punkter tror jeg derfor kronikken til Raabye og mitt påbegynte bokkapittel møtes. Ledelse begynner kanskje der fasiten slutter. Men dersom dette er tilfelle, må dømmekraft forstås som mer enn et resultat av erfaring alene. Den må også være et eksplisitt anliggende for profesjonsutdanning, lederutvikling og organisasjonsutvikling. For dersom dømmekraft faktisk er det som gjør ledelse mulig når fasiten forsvinner – eller laminatene ikke virker lenger - er den ikke bare en ønskelig egenskap hos ledere. Den er selve kjernen i profesjonell ledelse. 

Foto: Fra gjennomføring av FHS Sjøkrigsskolen sin årlige lederutviklingsøvelse «Sjøkriger» / Vanessa Andrea Vågstøl Hilland / Forsvaret