REPLIKK: Etter alt å dømme - har vi kontroll?

“For the things we have to learn before we can do them, we learn by doing them" - Aristoteles

Den siste drøye uken har styring og paradokser vært i vinden på denne plattformen. Dette engasjerer flere, også undertegnede.

Det er tydelig at det finnes utfordrende spenninger innad i Forsvarets virksomhet. Det er noe paradoksalt over at organisatorisk styring og kontroll, som skal besørge at Forsvaret oppnår ønsket effekt, potensielt hemmer handlingsrommet denne ønskede effekten krever for å oppnås.

Stian Steinsli, i sin artikkel 22. oktober 2026, konkluderer med at veien ut av styringsparadokset er adaptiv styring. Forsvaret må sørge for at vi ikke bare gjør tingene riktig, men at vi også gjør de rette tingene. Og dette gjøres ved å «gjeninnføre intuisjon, tillit og profesjonelt skjønn som legitime styringsparametere». Her er det vanskelig å være uenig.

Rino Bandlitz Johansen og Ingunn Rasch repliserte Steinslis artikkel med et verdifullt bidrag der de tar diskusjonen videre til å handle om hvilke forutsetninger som må være på plass for at «intuisjon, tillit og profesjonelt skjønn» skal få større plass i styringen. Johansen og Rasch argumenterer for at nøkkelen muligens ligger i lederutdanningen, herunder hvordan vi utvikler dømmekraft og hvordan vi lærer å forstå ledelsesfilosofien oppdragsbasert ledelse (OBL).

Hvis veien ut av styringsparadokset er å endre styringssystemet til å inkludere mer autonomi, og at en slik endring forutsetter god dømmekraft, utkrystalliserer det seg et nytt spørsmål for min del; muliggjør dagens styringspraksis bruk og utvikling av den dømmekraften endringen forutsetter?

Som man styrer, lærer man

Ifølge Forsvarets grunnsyn på ledelse krever militær ledelse både lederskap og styring. En militær leder må derfor balansere avhengigheten, tilknytningen og spenningen mellom de aktørorienterte og systemorienterte delene av ledelsesutøvelse. OBL baserer seg på at tidsriktige og selvstendige vurderinger skal bidra til å tilfredsstille sjefens intensjon innenfor tilgjengelig rammer (Forsvarsstaben, 2020). Gode, selvstendige vurderinger krever god dømmekraft. Johansen og Rasch definerer dømmekraft som evnen til å integrere identitet, kunnskap og handling i møte med usikkerhet (Johansen & Rasch, 2026). Videre belyser Johansen i en annen diskusjonstråd på Strategem at dømmekraften utvikles gjennom vurderinger, refleksjon, utdanning og praksis, i tillegg til profesjonskultur og organisatoriske forutsetninger. Det er nettopp kulturen og disse organisatoriske forutsetningene denne replikken vil adressere.

Tor Rune Raabye problematiserer også forholdet mellom kontroll og initiativ, og utfordringene OBL står overfor i møte med organisasjonens faktiske mekanismer og lederadferd. Hans artikkel belyser godt hvordan daglig praksis kan forme vurderinger og handlinger over tid. Han poengterer eksempelvis at bedømming og belønning av etterlevelse kan hemme initiativ og fremme tilbakeholdenhet, selv om organisasjonens uttalte ideal, OBL, fremhever det motsatte.

En mekanisme der organisasjonen uttaler at et spesifikt handlemønster er ønsket, men i praksis utfører et annet, er kjent i organisasjonsteorien gjennom blant annet forskeren Chris Argyris. Hans skille mellom uttalt teori og bruksteori, sammen med Raabyes poeng, kan sees i sammenheng med Forsvarets behov for å utvikle dømmekraft (Argyris, 1991). Hvis dømmekraft utvikles gjennom krevende vurderinger og erfaring, må den daglige praksisen utenfor utdanningsarenaene ikke bare uttale at egne vurderinger er velkomne, men også tillate og tolerere at slike vurderinger faktisk gjøres. Uten dette får ikke lederne tilstrekkelig øvelse i å gjøre egne vurderinger, få tilbakemeldinger, reflektere over disse og deretter lære av konsekvensene. Med et styringssystem som fremmer kontroll, risikoaversjon og etterlevelse, vil det trolig være utfordrende å videreutvikle både organisatorisk og individuell dømmekraft.

En slik mekanisme kan bli enda tydeligere på individnivå hvis vi ser på hva som faktisk belønnes. Steven Kerr illustrerer gjennom flere organisasjoner i USA hvordan organisasjoner kan belønne en type adferd, samtidig som de egentlig ønsker en annen. Dette kan gjøre at ledere og ansatte prioriterer den insentivgivende adferden fremfor den som er ønsket (Kerr, 1975). I Forsvarssammenheng, ved å bruke Steinslis og Raabyes eksempler, kan det argumenteres for at selv om lederskapet, dømmekraften og OBLs idealer etterspørres, kan styringssystemet lære personellet å prioritere etterlevelse. Dette kan igjen gi en svak grobunn for bruk og videreutvikling av tillært dømmekraft fra en utdanningsinstitusjon.

Et tredje perspektiv som kan gi forklaringskraft til denne utfordringen er Jan Ketil Arnulfs valideringslogikker. Han skiller mellom teknisk og sosial validering av hva som anerkjennes som gode begrunnelser for beslutninger (Arnulf, 2021). Johansen og Rasch skriver at dømmekraft handler om å gjøre avveininger og navigere mellom potensielt konkurrerende logikker. Med Steinslis og Raabyes beskrivelser som utgangspunkt, samt svogerforskning og egne erfaringer, kan det tyde på at dokumenterbar etterlevelse vektes tyngre enn selvstendige tilpasninger oftere enn hva som er hensiktsmessig.

Poenget her er ikke å forfekte at teknisk validering er en uting. Poenget er at en organisasjon som i stor grad anerkjenner oppskriftsmessige og kalkulerbare begrunnelser som baserer seg på etablerte standarder, kan medføre at lederne prioriterer nettopp dette fremfor å praktisere, øve og få tilbakemeldinger på selvstendige avveininger. Dette kan igjen gjøre det utfordrende å bruke og videreutvikle dømmekraften i daglig virke.

Men alt jeg har belyst over betyr ikke nødvendigvis at styring og kontroll er et problem i seg selv. Som en demokratisk stats voldsmonopol, finansiert av skattebetalernes penger, er kontrollbehovet helt legitimt. Dette har også de andre forfatterne poengtert.

Mål- og resultatstyring (MRS) er statens valgte styringssystem (Direktoratet for forvaltning og økonomistyring, 2023). Johansen og Rasch nevner i sin replikk at OBL ofte misforstås som en direkte kontrast til styring. Det samme, men i motsatt retning, kan sies om MRS. Uten å gå i detalj i denne replikken, har MRS forbløffende mange likhetstrekk med OBL, men etter min mening har operasjonaliseringen av den fått en slagside mot kontroll og etterlevelse.

Adler og Borys snakker om muliggjørende og tvingende byråkrati (Adler & Borys, 1996). Johansen og Rasch understreker i sin replikk at prosedyrer kan avlaste ledere og frigjøre mental kapasitet. Et styringssystem og legitimt kontrollbehov betyr derfor ikke at det automatisk hemmer dømmekraft eller utøvelsen av OBL. Dette peker derimot på at styring og kontroll kan virke muliggjørende gjennom gode rammer, hensiktsmessige etterprøvingsrutiner og fokus på læring. Styringsrammer kan altså både understøtte og begrense utviklingen av dømmekraft, avhengig av hvordan de designes og praktiseres.

Dette looper meg tilbake til argumentasjonsrekkene over. Ser vi dette i sammenheng kan det underbygge resonnementet mitt om at både problemet og løsningen med å bruke og videreutvikle dømmekraften i Forsvaret kan ligge i dagens styringspraksis.

Og dette mener jeg kan presisere det potensielt mest paradoksale i denne sammenhengen. Smith og Lewis beskriver et paradoks som motstridende, men gjensidig avhengige elementer som eksisterer samtidig og over tid (Smith og Lewis, 2011). Johansen og Rasch introduserer dømmekraftsparadokset og plasserer det i spenningen mellom kontroll og autonomi, samtidig som det forklares med at mer autonomi krever mer dømmekraft. Med forbehold om at min fatteevne er tilstrekkelig, opplever jeg at dette primært beskriver en avhengighet.

Denne replikken bygger videre på dette og belyser at en mulig paradoksal spenning mellom styring og dømmekraft i Forsvaret kan ligge i at dagens styringspraksis hemmer utviklingen av den dømmekraften den er avhengig av for å endres.

Visst fanden skal det styres med dømmkraft!

Steinsli, Raabye, Johansen og Rasch diskuterer en interessant og trolig viktig problemstilling om styringen i Forsvaret, dømmekraftens rolle og potensielle paradoksale spenninger.

Ved å anerkjenne at god dømmekraft er nødvendig for å endre styringspraksisen slik at vi finner veien ut av styringsparadokset, er utdanningspoenget til Johansen og Rasch viktig. Samtidig må kompetansebygging og videreutvikling også foregå i den faktiske arbeidshverdagen.

Hvis styringen får for stor plass, eller kanskje enda viktigere, hvis lederskapet får for liten, står vi i fare for å ikke få øvd og utviklet dømmekraften tilstrekkelig. Fritt omskrevet fra Aristoteles’ vakre åpning av denne replikken; dømmekraften må brukes for å læres og videreutvikles. Derfor må Forsvaret som organisasjon gi dømmekraften den nødvendige plassen og anerkjennelsen i den daglige tjenesten gjennom at styringen muliggjør bruk og utvikling av den.

Det potensielt paradoksale her da kan være at dagens styringspraksis hemmer utviklingen av den dømmekraften endringen av den forutsetter.

Foto: Forsvaret