REPLIKK: Fra styringsparadoks til dømmekraftparadoks

Først og fremst vil vi takke Stian Steinsli for en tankevekkende artikkel om Forsvarets styringsparadoks. Den reiser viktige spørsmål om forholdet mellom styring, kontroll og handlekraft, og danner et godt utgangspunkt for å diskutere hvilke forutsetninger som må være til stede dersom Forsvaret skal lykkes med større grad av autonomi og oppdragsbasert ledelse.

Stensli peker i sin artikkel på en utfordring som mange kjenner seg igjen i. Nemlig kjensgjerningen at når kompleksitet øker, svarer organisasjoner ofte med mer informasjon, mer koordinering og tettere kontroll (Mintzberg, 1994). Steinslis hovedpoeng er at denne logikken kan være selvforsterkende; jo større usikkerheten blir, desto sterkere blir tendensen til å søke kontroll, selv om resultatet paradoksalt nok kan bli redusert handlekraft.

Veien ut av Forsvarets styringsparadoks

Winston Churchill sa en gang: “However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results”. I Forsvaret er vi tilsynelatende gode på å utarbeide kart og strategier, men har vi i økende grad mistet evnen til å navigere i terrenget? Er gapet mellom visuelt imponerende planverk og den faktiske

StratagemStian Steinsli

Det er lett å være enig i denne argumentasjonen. Samtidig mener vi diskusjonen kan utvikles ett skritt videre. Ikke som en direkte kritikk av Stenslis allerede fruktbare poenger, men som et tilskudd til en viktig debatt om militær ledelse.

Vårt poeng er derfor; Dersom løsningen ikke er mer kontroll, hva skal da ta kontrollens plass? Dersom styring skal erstattes av større grad av autonomi, initiativ og lokal tilpasning, hvilke forutsetninger må da være til stede?

Vi vil argumentere for at dette i bunn og grunn handler om dømmekraft og hvordan vi forstår og utnytter forsvarets ledelsesfilosofi – oppdragsbasert ledelse. 

Problemet er nødvendigvis ikke styring i seg selv

Forsvaret er og vil forbli en hierarkisk organisasjon. Vi anerkjenner en diskusjon om utflating av nivåer og bedre samhandling, men kommandolinjer, styringsmekanismer, prosedyrer og kontrollsystemer vil likevel fylle viktige funksjoner, hvor vondt det enn høres ut. De bidrar blant annet til å skape forutsigbarhet, sikkerhet, koordinering og ansvarlighet. Slikt sett fungerer dette som «støttehjul» eller avlastningsmekanismer slik at ledelsen kan rette oppmerksomheten fremover, nettopp for å være i forkant av de problemene som ikke kan løses gjennom standardiserte løsninger.  Det er derfor en feilslutning å forstå oppdragsbasert ledelse som et direkte positivt argument mot styring.

Spørsmålet er snarere hvilken type styring som er hensiktsmessig under ulike betingelser. Mange av de oppgavene Forsvaret løser til daglig er relativt lineære og forutsigbare. Logistikk skal fungere. Ammunisjon skal leveres. Vedlikehold skal gjennomføres. Økonomistyring må være på plass. Slike oppgaver lar seg i stor grad standardisere og regulere gjennom prosedyrer og kontrollmekanismer. Ofte til det beste for organisasjonen. Problemet oppstår når samme logikk anvendes på utfordringer som er fundamentalt annerledes. Som Steinsli påpeker er mange av utfordringene Forsvaret står overfor komplekse, dynamiske og preget av betydelig usikkerhet – eller wicked problems.
Da handler ikke spørsmålet hvordan vi kan redusere variasjon gjennom mer kontroll, men hvordan vi kan skape tilstrekkelig tilpasningsevne til å håndtere den variasjonen som allerede eksisterer.

Boyd og orienteringens betydning

I denne sammenhengen fremstår John Boyds OODA-tenkning som nyttig.

OODA – eller OODA-loopen – er, og har for mange militære profesjonsutøvere vært en kjærkommen modell for å forstå og forklare sentrale elementer i operativ ledelse og beslutningstaking. Den beskrives ofte som en syklus bestående av observasjon, orientering, beslutning og handling (observe – orient – decide – act). Modellen blir ikke sjelden fremstilt som et spørsmål om tempo; den aktøren som kommer raskest gjennom syklusen vinner (Boyd, 2018; Osinga, 2007). Dette er imidlertid en forenkling av Boyds tenkning.  I Chet Richards (2020) dypere tolkning av Boyd fremstår orientering som modellens sentrale element. Det avgjørende er ikke hvor raskt beslutninger fattes, men kvaliteten på forståelsen som ligger til grunn for dem. Orientering handler her om erfaring, kultur, mentale modeller, læring og evnen til å skape mening i en kompleks situasjon.

Sett i dette perspektivet blir Forsvarets utfordring kanskje ikke mangel på informasjon og kontrollmekanismer. Utfordringen blir snarere mangel på orientering. Mer informasjon gir ikke nødvendigvis bedre beslutninger. Tvert imot kan store mengder data bidra til økt kompleksitet dersom de ikke omsettes til forståelse. Som Steinsli argumenterer, risikerer organisasjoner å drukne i analyse samtidig som de mister evnen til å handle. I en slik sammenheng blir ikke det sentrale spørsmålet hvor mye informasjon organisasjonen besitter, men hvor godt den er i stand til å fortolke og forstå den. Kort sagt; orientere seg.

Oppdragsbasert ledelse som implisitt styring

Dette bringer oss videre til forsvarets ledelsesfilosofi - oppdragsbasert ledelse.

Steinsli argumenterer for større grad av tillit, autonomi og lokal tilpasning. I realiteten beskriver han dermed flere av de sentrale prinsippene i oppdragsbasert ledelse. Det interessante er at oppdragsbasert ledelse ofte misforstås, eller tolkes som en direkte motsats til styring. Egentlig handler det om noe annet, som vi forsøker å illustrere i figur 1.

Til venstre illustreres en tradisjonell kommandologikk der koordinering oppnås gjennom analyse, beslutninger og eksplisitte ordre. Til høyre illustreres Boyds forståelse av implicit guidance and control, hvor koordinering i større grad oppstår gjennom felles forståelse, sjefens intensjon, tillit og profesjonell dømmekraft.

Figuren illustrerer et viktig poeng som ofte går tapt i diskusjoner om oppdragsbasert ledelse. Forskjellen mellom de to modellene handler ikke nødvendigvis om graden av styring, men om hvor styringen ligger. I den tradisjonelle modellen oppnås fremdrift primært gjennom analyse, beslutninger, ordre og kontroll. I Boyds perspektiv oppstår fremdrift gjennom det han omtaler som implicit guidance and control, hvor aktørene deler en felles forståelse av situasjonen, sjefens intensjon og de overordnede målene. Styringen forsvinner med andre ord ikke, men flyttes fra eksplisitte instrukser til felles orientering og profesjonell forståelse.

Denne forskjellen har viktige implikasjoner for forståelsen av oppdragsbasert ledelse. Dersom organisasjonen skal kunne ledes gjennom intensjon, tillit og felles orientering fremfor detaljkontroll, må aktørene samtidig være i stand til å fortolke situasjonen og handle ansvarlig uten kontinuerlige instrukser. Det er nettopp her dømmekraften blir avgjørende. Jo større grad av autonomi organisasjonen ønsker å praktisere, desto større krav stilles det til dømmekraft hos ledere og profesjonsutøvere. Figuren illustrerer derfor også kjernen i det som her omtales som dømmekraftparadokset: Redusert detaljstyring reduserer ikke behovet for styring, men øker behovet for dømmekraft.

Oppdragsbasert ledelse bygger på den samme logikken som Boyd beskriver gjennom implicit guidance and control. Når aktørene deler forståelse av situasjonen, sjefens intensjon og de overordnede målene, kan handling koordineres uten kontinuerlige instrukser og ordre.

Dette fremstår enkelt i teorien, men de fleste som har drevet med ledelse kjenner til at dette er en svært krevende eksersis. For dersom kontroll skal reduseres, må organisasjonen være i stand til å bære ansvaret som følger med økt autonomi.

Det er her dømmekraft kommer inn.

Dømmekraftparadokset

Vi introduserer derfor et nytt paradoks; dømmekraftparadokset.

Steinsli identifiserer i teksten et styringsparadoks der mer kontroll kan skape mindre handlekraft. Vi tror vi samtidig står overfor et dømmekraftparadoks. Paradokset ligger ikke nødvendigvis i forholdet mellom autonomi og dømmekraft i seg selv, men i at Forsvaret samtidig er avhengig av både styring og autonomi. Begge hensyn er legitime og nødvendige, men de trekker ofte i ulike retninger.

På den ene siden ønsker vi mer autonomi, initiativ, fleksibilitet og lokal tilpasning. På den andre siden ønsker vi kontroll, koordinering, ansvarlighet og risikoreduksjon. Utfordringen er at økt autonomi forutsetter økt dømmekraft. Jo mindre detaljstyring vi ønsker, desto mer dømmekraft må organisasjonen romme. Dette gjelder både for enkeltledere og for organisasjonen som helhet.

Oppdragsbasert ledelse fungerer derfor ikke fordi kontrollen forsvinner. Den fungerer fordi kontroll i større grad erstattes av dømmekraft, tillit og profesjonell forståelse (Brunstad, 2009; Flyvbjerg, 2001).

Dømmekraft som profesjonskapasitet

Gjennom arbeidet med militær lederutdanning argumenterer vi stadig for at dømmekraft ikke bare er en individuell egenskap, men en profesjonell kapasitet. Forsvaret har lenge beskrevet leder- og offisersutvikling gjennom perspektivene være, vite og handle. Sett i lys av dette kan dømmekraft forstås som evnen til å integrere identitet, kunnskap og handling i møte med usikkerhet (Flyvbjerg, 2001; Grimen, 2008). Denne forståelsen peker også på hvorfor styringsdebatten ikke kan løses organisatorisk alene. Ja, det er mulig å endre strukturer. Det er mulig å redusere rapporteringskrav. Det er mulig å delegere myndighet. Disse prosessene inngår nesten på autopilot i enhver omstilling eller organisatorisk utviklingsprosess. Men dersom organisasjonen samtidig ikke utvikler kapasitet til å foreta gode vurderinger under usikkerhet, vil resultatet bli økt risiko snarere enn økt effekt.

Spørsmålet blir derfor ikke bare hvordan vi skal styre mindre. Spørsmålet blir hvordan vi skal utvikle mer dømmekraft.

Dømmekraft som utdannings- og kulturell utfordring

Dersom mindre kontroll forutsetter mer dømmekraft, blir utvikling av dømmekraft heller ikke kun et lederutviklingsspørsmål. Det blir i tillegg et utdanningsspørsmål.

Utfordringen ligger i at dømmekraft vanskelig lar seg overføre gjennom instrukser, prosedyrer eller ferdige svar (Schön, 1983; Kolb, 1984). Den utvikles gjennom erfaring, refleksjon og møte med situasjoner hvor ulike hensyn må avveies mot hverandre. Dette peker mot en viktig implikasjon for militær utdanning. Målet kan ikke bare være å utvikle kunnskap og ferdigheter. Utdanningen må også utvikle evnen til å orientere seg. Hos Boyd er orientering kjernen i evnen til å handle effektivt i komplekse omgivelser. Orientering handler ikke bare om å samle informasjon, men om å skape forståelse gjennom erfaring, refleksjon og profesjonell innsikt. Dette innebærer at Forsvarets utdanningssystem ikke bør være opptatt av å lære studenter, kadetter og elever og elevene hva de skal tenke, men snarere å utvikle deres evne til å forstå situasjoner, identifisere hva som faktisk står på spill og foreta kvalifiserte vurderinger når etablerte oppskrifter ikke lenger strekker til.

I denne forstand kan utvikling av dømmekraft forstås som en gjennomgående profesjonell kapasitet. Den utvikles ikke gjennom ett fag eller en øvelse, men gjennom summen av læringsarenaer hvor teori møter erfaring, hvor usikkerhet håndteres og hvor studentene utfordres til å begrunne og argumentere for sine vurderinger og handlinger.

Samtidig kan dømmekraft forstås som evnen til å navigere mellom ulike og til dels konkurrerende logikker. Militære ledere må forholde seg til operative behov, politiske føringer, juridiske begrensninger, økonomiske rammer og organisatoriske krav samtidig. God dømmekraft handler derfor ikke bare om å velge mellom handlingsalternativer, men også om å forstå hvilke hensyn som er relevante i den aktuelle situasjonen og hvordan disse bør avveies mot hverandre. I denne forstand kan utviklingen av dømmekraft også forstås som utviklingen av det som kan beskrives som organisatorisk tospråklighet – evnen til å bevege seg mellom ulike perspektiver uten å redusere kompleksiteten til ett hensyn alene.

I dette pedagogiske og didaktiske handlingsrommet må vi som utvikler og gjennomfører militær profesjonsutdanning ta et særlig ansvar. Vi må tørre å utfordre det eksisterende, gjennom å utfordre og eksperimentere med fremtidige løsninger. 

Forsvaret har samtidig en særskilt fordel sammenlignet med mange andre organisasjoner. Gjennom et relativt lukket utdannings- og karrieresystem sosialiseres vi inn i den samme profesjonen over tid. Utdanningen handler derfor ikke bare om å utvikle kunnskap og ferdigheter, men også om å bygge en felles profesjonskultur, et felles språk og delte mentale modeller.  
Sett i lys av Boyds tenkning er dette også interessant fordi orientering ikke utvikles individuelt alene, men gjennom kultur, erfaring og fellesskap. Militær utdanning blir dermed ikke bare en arena for læring, men også en arena for utvikling av den felles orienteringen som oppdragsbasert ledelse forutsetter. Kanskje er dette også en av de viktigste, men minst synlige, funksjonene ved Forsvarets utdanningssystem. Det bidrar til å utvikle ledere og følgere som ikke bare kan forstå situasjoner individuelt, men som også deler tilstrekkelig forståelse til å kunne handle koordinert uten omfattende detaljstyring.

Avslutning

Steinsli reiser et viktig spørsmål om hvorvidt Forsvarets styringslogikk i enkelte sammenhenger har blitt en del av problemet den forsøker å løse. Hans analyse minner oss om at økt kompleksitet ikke nødvendigvis lar seg håndtere gjennom mer kontroll, flere rapporteringskrav eller mer detaljerte planer. Tvert imot kan slike mekanismer i enkelte tilfeller redusere organisasjonens evne til læring, initiativ og tilpasning.

Vi deler langt på vei denne bekymringen. Samtidig opplever vi at diskusjonen peker mot et mer grunnleggende spørsmål enn styring alene. Dersom løsningen er mer autonomi, initiativ og lokal tilpasning, må vi samtidig spørre oss hvilke forutsetninger som må være til stede for at dette skal fungere. Her ligger etter vår vurdering kjernen i dømmekraftparadokset. Jo mindre detaljstyring vi ønsker, desto mer dømmekraft må organisasjonen de facto romme.

Hvis vi tar i betraktning Boyd, oppdragsbasert ledelsesfilosofi og Forsvarets profesjonsforståelse vil vår utfordring ikke bare handle om å redusere kontrollen. Den vil også handle om å utvikle den kapasiteten som skal erstatte den, samtidig som vi må trene på å tåle et «kontrollert kontrolltap». Dømmekraft blir i denne sammenhengen ikke bare en individuell egenskap hos den enkelte leder, men en profesjonell kapasitet som gjør det mulig å skape forståelse, foreta vurderinger og handle ansvarlig under usikkerhet.

Dette bringer oss tilbake til utdanning og lederutvikling. Dersom militær lederutdanning først og fremst handler om å utvikle orienteringsevne snarere enn å overføre ferdige svar, blir den sentrale pedagogiske oppgaven å skape læringsarenaer hvor studentene utfordres til å forstå, fortolke og avveie. Utvikling av dømmekraft handler i så måte ikke om å redusere usikkerhet, men om gradvis å gjøre fremtidige ledere bedre i stand til å handle ansvarlig i møte med den.

Kanskje ligger derfor en viktig del av løsningen på Forsvarets styringsparadoks nettopp i hvordan vi tenker om utdanning og lederutvikling. For dersom fremtidens utfordringer i stadig større grad preges av kompleksitet, usikkerhet og behov for raske tilpasninger, blir spørsmålet ikke bare hvordan vi kan styre bedre. Det blir et spørsmål om hvordan vi kan lede bedre. Her snakker vi om hvordan vi kan utvikle ledere og profesjonelle fellesskap som er i stand til å utøve god dømmekraft når etablerte planer og prosedyrer ikke lenger strekker til.

I den forstand er kanskje ikke veien ut av styringsparadokset først og fremst et spørsmål om nye styringsmodeller. Kanskje er det et spørsmål om hvordan vi tenker helhetlig på ledelse, og utvikler dømmekraft som en gjennomgående kapasitet i hele den militære profesjonen.

Foto: Frederik Ringnes/Forsvaret