I «Hva skal vi lære av dronekrigen?» peker Terje Bruøygard på en viktig utfordring. Krigen i Ukraina gir oss et enormt erfaringsgrunnlag, men den gir oss ikke nødvendigvis en oppskrift på hvordan en fremtidig norsk krig vil se ut.
Ukraina kjemper sin krig under andre historiske, kulturelle, geografiske og strategiske forutsetninger enn Norge. Vi er en del av NATO og skal kjempe sammen med allierte.
Det gjør Bruøygards forbehold viktig. Vi kan lære mye av Ukraina, men vi kan ikke sette likhetstegn mellom deres krig og vår.Likevel er det kanskje nettopp her den viktigste lærdommen ligger.For dersom vi ikke uten videre kan kopiere løsningene Ukraina har utviklet, bør vi kanskje rette mer oppmerksomhet mot hvordan de klarer å utvikle dem.
Bruøygard avslutter egentlig der mitt spørsmål begynner. Han peker på at den egentlige kapabiliteten først oppstår når erfaringer kan omsettes til forbedret materiell, programvare og prosedyrer på uker snarere enn år. Jeg er enig. Men hvis det er kapabiliteten vi ønsker, følger et nytt spørsmål: Hva må vi bygge i fredstid for faktisk å klare det?
Utvikle eller bli avviklet
Droner er et åpenbart eksempel. Det samme gjelder elektronisk krigføring, spektrumforvaltning, luftromskontroll, logistikk og en rekke andre forhold Bruøygard peker på. Mye av dette er viktig. Noe har også vært kjent og diskutert i lengre tid.
Jeg kjenner igjen spektrumforvaltningen fra egen tid i Brigade Nords TOC. Også da ble problemstillingen diskutert. Behovet var kjent og ble løftet videre, men kunnskapen om hvordan spektrum faktisk skulle forvaltes som en del av brigadens stridsbilde opplevde jeg som begrenset. I ettertid har jeg fått et mer nyansert bilde. Utfordringen handler ikke nødvendigvis om mangel på doktrine eller forståelse av problemet, men også om organisering, kompetanse og kapasitet til å drive utviklingen videre.
Det er en viktig forskjell. For når nye utviklingsbehov må håndteres av de samme menneskene som allerede har andre oppgaver, blir utvikling fort noe ildsjeler gjør i tillegg. Men prioritering innebærer også å velge bort.
Spektrumforvaltning er bare ett eksempel. Dersom ambisjonen er å omsette erfaring til endret praksis på uker snarere enn år, holder det ikke å identifisere problemet. Noen må ha ansvar, myndighet og kapasitet til å drive det frem til en løsning. Det åpner et litt ubehagelig spørsmål: Hvis vi vet stadig mer om hva som må gjøres, hvorfor tar det noen ganger så lang tid å endre det vi faktisk gjør?
«Lærende organisasjon» er en formulering de fleste av oss har hørt mer enn én gang. Jeg tror heller ikke problemet er at Forsvaret ikke lærer. Hadde vi ikke gjort det, ville vi fremdeles operert etter konsepter fra 1980-tallet.
Forsvaret endrer seg. Og spørsmålet er heller ikke nytt i dette forumet. Marcel Wassenaar skrev allerede i 2020 på Stratagem om erfaringslæring som avgjørende for Forsvarets evne til å tilpasse seg raskere enn motstanderen. Gjelsten og Engdal trekker problemstillingen videre ved å skille mellom individuell og organisatorisk læring. At enkeltpersoner lærer av sine erfaringer er ikke nok. Erfaringene må løftes fra individet og gjøres tilgjengelige for organisasjonen dersom de skal bidra til varig utvikling.
Det krever mer enn et system for å registrere erfaringer. Det krever en kultur som deler og utfordrer, kapabiliteter som gjør kunnskapen tilgjengelig, og mennesker med kapasitet og ledelsesforankring til å analysere erfaringene og følge dem helt frem til endret praksis.
Det peker mot at problemet kanskje ikke først og fremst er mangel på systemer. Systemer for erfaringslæring finnes. Men et system virker bare dersom mennesker på flere nivåer kjenner det, bruker det og har ansvar for å drive læringen videre. Det interessante er derfor hva som gjør at noen endringer får feste, mens andre må oppdages, argumenteres for og innføres på nytt.
Et eksempel kjenner jeg fra fysisk trening. For mange år siden forsøkte jeg, med utgangspunkt i forskning, å endre hvordan vi trente lokalt etter et prinsipp om å trene litt og ofte. Senere har også fagmiljøene beveget seg i retning av blant annet «mikroøkter». Likevel opplever jeg fortsatt at prinsippet ikke nødvendigvis gjennomsyrer hvordan vi utdanner soldater.
Det interessante er ikke om akkurat denne treningsmetoden er riktig. Det interessante er hva eksemplet sier om endring.Hvorfor kan en idé være kjent, prøvd og etter hvert faglig understøttet, uten at den nødvendigvis blir varig praksis?
I dag ser jeg noe av det samme innenfor et helt annet fagfelt. I egen bataljon har en kompanisersjant tatt initiativ til systematisk kompetansebygging på droner. Simulatorer skal tas i bruk for å senke terskelen for trening, og det skal settes av tid gjennom året for å bygge kompetanse jevnlig. Initiativet eksisterer blant annet fordi han selv har interesse for og kompetanse på fagfeltet.
Det er bra. Men det interessante spørsmålet kommer dersom han slutter neste sommer. Fortsetter treningen? Er den blitt en del av avdelingens praksis, eller begynner den gradvis å forsvinne sammen med personen som drev den frem? Én mulig forklaring er personellrotasjonen. Mennesker flytter. Sjefer byttes. Ildsjeler forsvinner. Nye mennesker kommer inn med egne erfaringer og ideer. Dermed kan kunnskap som eksisterer ett sted i organisasjonen forsvinne eller måtte oppdages på nytt et annet.
Jeg har sett mekanismen i fysisk trening. Nå kan jeg se risikoen for den samme mekanismen innen droner. Det gjør spørsmålet større enn begge fagfeltene: Hvorfor er vi i stand til å etablere god lokal praksis, men ikke alltid like gode til å gjøre den uavhengig av mennesket som etablerte den?
Da holder det ikke at enkeltmennesker lærer. Organisasjonen må klare å beholde læringen når menneskene som bar den, flytter videre. Kanskje er det nettopp her forskjellen mellom å ha et system og å ha en kapabilitet blir viktig. Et system kan beskrives, organiseres og gjøres tilgjengelig. En kapabilitet krever mennesker som kjenner systemet, bruker det og har tid, kompetanse og ansvar til å få det til å virke.
Simon Fjeldavli formulerte noe av det samme i kommentarfeltet til Bruøygards artikkel: «Det er forskjell på å vite og kunne.» Han spør hvor mange droner Forsvaret bør forbruke og erstatte årlig for å bygge kompetansen og verdikjeden som trengs rundt dem under norske forhold. Spørsmålet er godt nettopp fordi det ikke egentlig handler om antallet droner. Det handler om hvor mye vi må bruke, øve, feile og erstatte i fredstid for å utvikle hele systemet rundt teknologien. Det er først når systemet fungerer gjennom faktisk bruk at kunnskap blir til kapabilitet.
Da blir hyppige personellskifter mer enn et spørsmål om kontinuitet. Dersom læringsprosessen bæres av noen få nøkkelpersoner, kan forbindelsen mellom erfaring og endret praksis forsvinne sammen med dem.
Når ingen skyter tilbake
Det finnes samtidig en forskjell mellom vår læring og Ukrainas som er vanskelig å komme utenom. Konsekvensene av å lære for sakte er forskjellige. En ukrainsk avdeling som ikke tilpasser seg motstanderens elektroniske krigføring, droner eller taktikk, kan få en umiddelbar og brutal tilbakemelding. En løsning som ikke fungerer kan koste materiell, terreng eller menneskeliv.
I fredstid er tilbakemeldingen svakere. En ineffektiv prosess kan fortsette. En god idé kan vente. Et identifisert kompetansebehov kan skyves på. En lokal løsning kan forsvinne når personen som drev den bytter stilling. Ingen skyter tilbake.
Det betyr ikke at vi skal forsøke å organisere fredstidsvirksomheten som om vi allerede er i krig. Sikkerhet, kontroll og forvaltning skal beskytte liv, ressurser og samfunnets tillit, og sikre at ansvar kan etterprøves. Forsvarssjefen har samtidig vært tydelig på prinsippet om at Forsvaret bør være organisert og virke likt i fred, krise og krig. Det bør også få konsekvenser for hvordan vi lærer og tilpasser oss. Vi kan ikke vente til krisen med å lære organisasjonen å endre seg raskt.
Det bør få oss til å spørre om fraværet av umiddelbare konsekvenser gjør oss mindre følsomme for hvor raskt vi faktisk lærer. Kateryna Bondars analyse av Ukraina ved Center for Strategic and International Studies (CSIS)[1] gjør dette spørsmålet ubehagelig konkret. Før fullskalainvasjonen kunne deler av utviklings- og anskaffelsesløpet bruke år. Krigen tvang frem forenklede godkjenningsprosesser, mer desentraliserte anskaffelser og tettere forbindelser mellom behovene ved fronten og menneskene som kunne utvikle løsningene. Det Ukraina gjør i dag, er altså ikke bare et produkt av gode ideer. Deler av systemet måtte endres fordi konsekvensene av å fortsette som før ble uakseptable.
Det gir oss et vanskeligere spørsmål enn om vi kan kopiere Ukrainas løsninger. Bruøygard skriver at dersom utviklingshastighet er viktig i krig, finnes det ingen grunn til ikke å lære seg den i fred. Det er vanskelig å være uenig i. Det vanskelige er hvordan. Kan vi gjøre i fred det Ukraina ble tvunget til å gjøre i krig?
Kanskje er utfordringen ikke bare å skape innovasjon. Den er å skape et system som oppdager, prøver, vurderer, viderefører og skalerer gode løsninger før menneskene bak dem forsvinner videre. For vi kan ønske oss Ukrainas tilpasningshastighet uten nødvendigvis å ønske oss, eller kunne akseptere, alle forutsetningene som gjorde den mulig.
Men tilpasningsevnen kan ikke bare handle om å omsette andres erfaringer raskere. På et tidspunkt finnes det kanskje ingen ukrainsk løsning å kopiere eller alliert modell å innføre. Da må vi selv være organisasjonen som finner svaret.
Fra idé til effekt
Det gjør tilpasningsevne til noe mer enn kreativitet. Bruøygard peker på at innovasjonen i Ukraina i stor grad kommer nedenfra, og at behovene fra fronten driver utvikling, testing og implementering. Utfordringen er derfor ikke bare å få ideene til å oppstå. Den er å bygge en organisasjon som klarer å ta imot dem. For en idé på bakken har ingen operativ effekt dersom den stopper der.
Jeg har selv forsøkt å bruke denne veien. Fra lavere nivå har jeg sendt forslag videre til våpenskolen med mål om å få erfaringer og ideer vurdert og eventuelt løftet ut over egen avdeling. Fra mitt ståsted opplevdes det som å sende dem inn i et sort hull. Jeg fikk ingen tilbakemelding og kunne ikke se hva som skjedde videre. Senere fikk vi vite at kapasiteten til å behandle anbefalinger hadde vært begrenset. Det er en forståelig forklaring. Men virkningen for meg som bruker av systemet var likevel reell.
Tilliten min til at denne veien førte frem ble svekket. Jeg sluttet ikke å forsøke å forbedre praksis, men energien ble i større grad brukt lokalt. Tanken ble nærmest: Når jeg en gang kommer et nivå høyere, kan jeg kanskje gjøre noe med det.
Det er neppe ønsket effekt av et system for organisatorisk læring. For hvis mennesker som forsøker å løfte erfaringer ikke vet om de er mottatt, vurdert, forkastet eller bare venter på kapasitet, er risikoen at utviklingen fortsetter, men i lokale siloer.
Min erfaring står heller ikke nødvendigvis alene. Gjelstens kartlegging peker på at erfaringsprosesser flere steder oppleves å gå sakte eller stoppe etter at analysen er gjennomført og anbefalinger sendt frem for beslutning. Respondentene peker blant annet på manglende kapasitet, konkurrerende oppgaver og svak informasjonsflyt mellom nivåene.
Bondar[2] har også blant annet analysert hvordan Ukraina har utviklet tettere koblinger mellom militære behov, kommersielle teknologimiljøer og sivile ingeniører. Under krigen er det utviklet mekanismer som gjør at kompetanse utenfor de tradisjonelle militære strukturene raskere kan kobles til problemer fra fronten.
Også i Norge finnes initiativer som forsøker å forkorte veien mellom problem, eksperimentering og endret praksis. Magnus Pettersen peker blant annet på hvordan agile arbeidsformer kan koble teknologi, trening og anskaffelser tettere sammen. Men heller ikke en metode skaper tilpasningsevne alene. Skal slike arbeidsformer gi operativ effekt, må myndighet, finansiering og anskaffelsesprosesser gi rom for at læringen kan omsettes til handling.
Vi mangler altså ikke nødvendigvis verken verktøy, metoder eller strukturer. Skiftnøkkelen finnes kanskje allerede. Utfordringen er om organisasjonen kjenner den, om den er tilgjengelig der problemet oppstår, og om vi klarer å føre en idé hele veien fra lokalt problem til varig endring.
Da bør spørsmålene også bli konkrete. Hvis en avdeling oppdager at noe den trener på ikke gir ønsket effekt, hvor lenge skal den fortsette? Hvem har myndighet til å prøve noe annet? Er alternativet sikkert, reversibelt og tilnærmet kostnadsfritt, hvor lav kan terskelen for lokal utprøving være? Krever endringen ressurser eller beslutninger høyere i systemet, hvor raskt klarer vi å gi problemet en eier med riktig kompetanse og myndighet?
Dette handler ikke bare om innovasjon. Det handler om å lede utvikling. Og kanskje ligger noe av svaret på spørsmålet om hva vi må bygge i fredstid nettopp her: Erfaringer må få en mottaker. Problemer må få en eier. Lokal eksperimentering må få et definert handlingsrom. Det som virker må institusjonaliseres før ildsjelen forsvinner. Og den som løftet problemet bør få vite hva som skjedde med det.
Her har sersjantsøylen en naturlig rolle. I Forsvarets spesialistpolicy er OR-søylen gitt et ansvar for blant annet kulturbygging. Det er interessant sett opp mot Gjelstens beskrivelse av læringskultur som en av forutsetningene for organisatorisk læring. Dersom kulturen skal preges av vilje til å utfordre etablert praksis, dele erfaringer, eksperimentere og lære av feil, ligger deler av dette allerede tett på sersjantsøylens ansvar.
Det betyr ikke at sersjantsøylen skal eie innovasjon eller erfaringshåndtering. Men fra lag til høyere nivå kan den bidra til kulturen som gjør systemene virksomme: utfordre praksis som ikke gir ønsket effekt, skape rom for kontrollert utprøving, løfte erfaringer som krever høyere myndighet og følge opp at besluttede endringer faktisk blir til profesjonsutøvelse.
Kanskje er dette én av brikkene som gjør et system til en kapabilitet. For dersom vi ønsker desentralisert utvikling, må vi også være villige til å diskutere hvilke beslutninger som faktisk kan desentraliseres. Philip Matlary problematiserte allerede i 2019 hvordan fredstidsbyråkratiet kan trekke militære organisasjoner mot kontroll og det målbare, mens krigen krever evne til å håndtere friksjon, gripe muligheter og utøve initiativ.
Hvis vi mener alvor med desentralisert utvikling og høyere tilpasningstempo, må vi også tørre å utfordre forvaltningssystemene utviklingen skal skje innenfor. Ikke fordi kontroll, etterprøvbarhet og ansvar er unødvendig, men fordi systemene må vurderes mot den effekten de skal skape.
Målet kan ikke være at vi først klarer å frigjøre nødvendig handlingsrom når krigens konsekvenser tvinger oss til det. Kanskje er det derfor vi ikke bare bør spørre hvor innovative vi er. Vi bør spørre hvor godt vi leder utvikling. Hvem tar imot en idé når den oppstår? Hvem sørger for at den kommer til riktig sted? Hvem har «skiftnøkkelen»?
Og hvem sørger for at løsningen ikke forsvinner sammen med personen som fant den?
Prisen for å finne feil svar
Det etterlater nok et spørsmål. For hurtig tilpasning innebærer nødvendigvis feil. Noen ideer vil ikke fungere. Noen investeringer vil vise seg å være bortkastet. Noen eksperimenter vil ikke gi ønsket effekt.
Så lenge andre allerede har gjort eksperimenteringen, kan vi studere resultatene deres og velge løsningene som ser ut til å fungere.
Men hva skjer når vi møter problemet først? Da finnes ingen fasit. Hvis vi ønsker organisasjoner som eksperimenterer raskt, må vi derfor også diskutere hvor mye feil vi er villige til å akseptere i fredstid. Men det er forskjell på å bruke ressurser kostnadseffektivt og å la være å prøve fordi resultatet ikke kan garanteres på forhånd.
Her viser Ukraina også hvorfor sammenligningen har grenser. Flere av hurtigsporene Bondar beskriver er krigstidsordninger. Forenklede prosedyrer, desentralisert myndighet og rask operativ godkjenning er blitt mulig i en situasjon der alternativet kan være tap av liv og terreng. Det er ikke gitt at de samme avveiningene er riktige i fred.
Spørsmålet blir derfor hvor mye av hastigheten, nærheten til brukeren og handlingsrommet vi kan bygge inn i fredstid, uten å gi avkall på den kontrollen fredstid krever. Det krever kanskje også at vi snur litt på spørsmålet. I stedet for bare å spørre hvilken risiko vi tar ved å gi større handlingsrom, bør vi også spørre hvilken risiko vi tar ved å la være. Hvis en kjent praksis ikke gir ønsket effekt, er det ikke nødvendigvis risikofritt å fortsette med den bare fordi den er godkjent.
Tilpasning krever derfor både kontroll og handlingsrom. Utfordringen er å vite hvor vi trenger hvilket.
Fasiten går ut på dato
Bruøygard har rett i at vi må være forsiktige med å gjøre Ukrainas krig til fasit for vår egen. Vi bør studere dronene. Spektrumet. Luftrommet. Logistikken. Teknologien og taktikken. Og en del av det må vi få på plass fort. Men kanskje bør vi først og fremst studere mekanismene som gjør at mennesker og organisasjoner klarer å endre seg når fasiten slutter å virke.
For planer foreldes. Teknologi utvikles. Personell skiftes ut. Motstanderen lærer. Og en fremtidig krig kommer til å stille spørsmål vi ennå ikke kjenner. Den viktigste beredskapen kan derfor ikke være å ha alle de riktige svarene på forhånd. Den må også være å ha kompetansen, forbindelsene, myndigheten og kulturen som gjør oss i stand til å finne nye svar raskt, og en organisasjon som klarer å beholde det den lærer.
Bruøygard har rett i at den egentlige kapabiliteten ikke er dronen, men organisasjonens evne til å lære raskere enn motstanderen. Da bør vårt neste spørsmål være hvordan vi bygger denne evnen før vi trenger den.
Det krever mer enn systemer. Det krever mennesker som har ansvar for å drive utviklingen, handlingsrom til å prøve, mekanismer som løfter det de ikke kan løse selv, og en organisasjon som gjør lokale erfaringer til varig praksis.
For utfordringen vår er å lære å endre oss mens ingen skyter tilbake. For fasiten fra dagens krig kommer til å gå ut på dato.
Og det neste våpenet som avgjør slaget har kanskje ikke et navn ennå.
Illustrasjon: AI generert
