Oppdragsbasert ledelse og medarbeiderskap

Vi snakker mye om ledelse. Det er forståelig. Ledere har et formelt ansvar, beslutningsmyndighet og stor påvirkning på menneskene rundt seg. I møte med krevende oppdrag blir det likevel for enkelt å gjøre lederen til hovedforklaringen på om oppdraget lykkes eller mislykkes. Oppdragsbasert ledelse krever mer enn gode ledere. Det krever også gode medarbeidere.

Forsvarets grunnsyn på ledelse beskriver oppdragsbasert ledelse som en filosofi der beslutningsmyndighet desentraliseres for å håndtere raske endringer, opprettholde tempo og utnytte muligheter. Initiativ og beslutninger skal kunne tas på flere nivåer i organisasjonen (Forsvaret, 2020). Det er derfor behov for medarbeidere som forstår intensjonen, tar ansvar, viser initiativ og skjønner at alle må bidra på sitt nivå, for å styrke helheten. Det er her jeg mener medarbeiderskap er interessant.

Forsvaret er samtidig en hierarkisk organisasjon. Grad, ansvar og beslutningsmyndighet må være tydelig, og i enkelte situasjoner er det verken tid eller behov for omfattende involvering. Derfor kan medarbeiderskap ved første øyekast høres ut som noe som passer bedre i en flat sivil organisasjon enn i Forsvaret.

Jeg mener det er motsatt. Medarbeiderskap handler ikke om å fjerne hierarkiet. Det handler om hva som forventes av menneskene som skal få hierarkiet og den oppdragsbaserte ledelsen til å fungere.

Et språk for noe jeg kjente igjen

Medarbeiderskap handler om hvordan vi forholder oss til arbeidsoppgavene, arbeidskollegaene og arbeidsgiveren. Medarbeiderne har et ansvar sammen med lederen både for resultatene, arbeidsmiljøet og arbeidsplassen som helhet (Velten et al., 2016, s. 16).

Da jeg for første gang lærte om medarbeiderskap og leste definisjonen, fikk jeg en umiddelbar gjenkjennelse. Jeg tenkte på flere av medarbeiderne jeg selv hadde hatt i Forsvaret.

Godt medarbeiderskap beskrives gjennom å levere kvalitet på arbeidsoppgavene, ta initiativ, gi litt ekstra, være faglig oppdatert og tenke nytt. For arbeidskollegaene handler det om å vise omtanke, involvere andre, støtte kollegaer, gi anerkjennelse og dele kompetanse. For arbeidsgiveren handler det om å respektere beslutninger, se sin egen rolle, forstå ledelsen, være en intern ambassadør og ta ansvar for omdømmet (Velten et al., 2016, s. 52).

Det jeg liker med modellen er at de tre områdene må sees på somsamlet. Det holder ikke å være svært faglig dyktig hvis du samtidig gjør laget dårligere, og det holder ikke å være en god lagkamerat dersom kvaliteten på det du leverer er for svak. På samme måte kan du levere godt på begge disse områdene, men likevel bidra negativt hvis du konsekvent distanserer deg fra beslutninger og fra organisasjonen du er en del av.

Det er denne helheten jeg kjente igjen. Jeg kunne se for meg medarbeidere jeg hadde vært leder for som leverte godt faglig, tok initiativ og samtidig gjorde folk rundt seg bedre. De delte kompetanse, støttet kollegaene sine og tok ansvar for mer enn akkurat den oppgaven de selv satt med. De klarte også å løfte blikket og se avdelingen og Forsvaret som helhet.

På bakgrunn av dette opplevde jeg at medarbeiderskap satte ord på noe jeg allerede hadde erfart i Forsvaret. Jeg hadde sett det i praksis, men hadde ikke en enkel modell for å beskrive det. For meg gjorde det også forventningene til medarbeiderrollen tydeligere. Hva betyr det egentlig å være en god medarbeider? Her fikk jeg et språk for å snakke konkret om det.

Vi er alle soldater

Under utdanningen ved Hærens Krigsskole, kom daværende sjef Hæren, Odin Johannessen, til Heistadmoen og holdt en tale for oss. Han åpnet, slik jeg husker det, med budskapet: “Vi er alle er soldater.”

Det traff meg fordi vi har ulik grad, rolle, myndighet og ansvar, men vi er alle en del av den samme oppdragsløsningen. I medarbeiderskapslitteraturen brukes en beslektet formulering: «Alle er medarbeidere, og noen medarbeidere har et lederansvar» (Velten et al., 2016, s. 56).

Jeg synes disse formuleringene peker mot noe av det samme. Det at alle er soldater betyr selvfølgelig ikke at alle har samme ansvar eller myndighet. På samme måte betyr ikke medarbeiderskap at forskjellen mellom leder og medarbeider forsvinner. Lederen har et særlig ansvar. Det medfører ikke at de andre kan overlate ansvaret til lederen, for hvordan laget fungerer, hvordan oppdraget løses eller hvordan arbeidsmiljøet utvikler seg. Ingen står utenfor oppdraget.

Medarbeiderskap i et hierarki

Forsvaret er en hierarkisk organisasjon, men min erfaring er ikke at hierarkiet i seg selv passiviserer medarbeiderne. Oppdragsbasert ledelse ga meg som troppssjef et tydelig oppdrag, og et reelt handlingsrom til selv å finne ut hvordan det skulle løses. Jeg visste hva som skulle oppnås, men hadde frihet til å vurdere hvordan troppen best kunne komme dit.

Det handlingsrommet stoppet ikke hos meg. I planleggingen var det av og til nødvendig å involvere lagførerne. De satt nærmere deler av oppdraget enn meg, kjente egne soldater og kunne bidra med kunnskap jeg ikke nødvendigvis hadde. Slik utviklet vi en plan for oppdraget som var bedre gjennomtenkt og godt forankret i troppen. Jeg hadde fortsatt ledelsesansvaret som troppssjef, men oppdragsløsningen ble bedre når kompetansen i troppen faktisk ble brukt.

For meg er ikke spørsmålet om vi skal velge mellom hierarki og medarbeiderskap. Spørsmålet er hvordan vi får et hierarki der folk kjenner og respekterer sin rolle og grad, samtidig som de benytter kompetansen sin og tar ansvar i situasjoner som krever det. Her mener jeg medarbeiderskap og oppdragsbasert ledelse møtes. 

Velten og Heggen beskriver det felles oppdraget som det overordnede i samspillet mellom leder og medarbeidere. Lederen har fortsatt ansvar for å ta beslutningen når det er nødvendig, men medarbeiderne må samtidig få bruke kompetansen sin og bidra til oppdragsløsningen (Velten & Heggen, 2022, s. 45).

Politiet er et interessant sammenligningsgrunnlag. Også politiet er en organisasjon med tydelig myndighetsstruktur og operative oppgaver. Likevel innførte etaten i 2014 en felles medarbeiderplattform, og medarbeiderskap ble senere et eget tema i lederutviklingsstudier ved Politihøgskolen (Sekkingstad, 2018, s. 14 til 18, 73). Det tyder på at medarbeiderskap ikke trenger å stå i motsetning til verken hierarki eller operative krav.

Å respektere beslutninger

Arbeidsgiverdimensjonen blir særlig tydelig når vi er uenige i en beslutning.

Sersjantmajor Ingar Lund snakket til oss på Krigsskolen om følgeskap. Slik jeg husker budskapet hans, handlet ikke følgeskap om passiv lydighet. Det handlet også om å tørre å ta til motmæle, men noen diskusjoner tar du på sjefens kontor med lukket dør.

Når beslutningen er tatt og diskusjonen er ferdig, har du i realiteten to valg: Du klapper hælene sammen og gjør ditt beste for å løse oppdraget, eller så bestiller du tid på depotet og leverer inn utstyret ditt. Det er satt på spissen, men poenget har blitt sittende hos meg. 

Å respektere beslutninger betyr ikke at vi skal være tause før beslutningen tas. Jeg mener det snarere ligger et medarbeideransvar i å bidra med faglige vurderinger, motforestillinger og informasjon som kan gjøre beslutningen bedre. Det kan være mer behagelig å være enig med sjefen, men det er ikke nødvendigvis det organisasjonen trenger. Samtidig når beslutningen er tatt, oppstår en annen del av medarbeideransvaret. Da må vi bidra til at den kan gjennomføres best mulig, også når vi selv ønsker en annen løsning. Det er en annen del av medarbeidernes ansvar.

Hvis lagfører er uenig med troppssjefens plan har man et ansvar for å si tydelig ifra hva man er uenig i, og komme med forslag til løsning før beslutningen tas. I situasjoner der avgjørelsen er tatt og man fremdeles er uenig, får man som medarbeider et ansvar å være lojal til hierarkiet og beslutningstaker. En lagfører skal ikke gå til laget og snakke ned planen eller troppssjefen. Dette kan bidra til å skape tvil og usikkerhet. I ytterste konsekvens svekker det tilliten og den sosiale tryggheten i laget som i en operativ situasjon kan påvirke kampkraften til laget. Godt medarbeiderskap innebærer derfor både mot til å si fra før beslutningen tas, og ansvar for å støtte gjennomføringen når beslutningen er tatt.

Medarbeiderskap som utviklingsmodell

Det er også en annen grunn til at jeg synes medarbeiderskap er interessant. Det stopper ikke ved en definisjon av den enkelte medarbeider. Medarbeiderskapshjulet er en helhetlig utviklingsmodell. Oppdraget i sentrum er omgitt av fire områder som påvirker hverandre: arbeidsglede og engasjement, åpenhet og tillit, fellesskap og samarbeid, og ansvarlighet og initiativ (Velten et al., 2016, s. 81)

Det er nettopp plasseringen av oppdraget i sentrum jeg synes passer godt sammen med oppdragsbasert ledelse. Hjulet viser at medarbeiderskap ikke først og fremst handler om lederen eller den enkelte medarbeideren, men om hvordan vi sammen utvikler forhold som gjør oss bedre i stand til å løse oppdraget.

Modellen beskriver en selvforsterkende prosess: åpenhet og tillit skapes gjennom dialog og legger grunnlaget for samarbeid, som igjen styrker arbeidsglede og engasjement. Når oppdraget oppleves meningsfullt, blir det lettere å ta ansvar og vise initiativ – og ansvarlighet styrker tilliten ytterligere. Hjulet må derfor sees som en helhet, og utvikling krever at ledere og medarbeidere arbeider med alle områdene over tid. Ingen enkelttiltak har større betydning for arbeidsmiljøet enn anerkjennelse: alle bærer en lengsel etter å bli sett. Anerkjennelse fra kollegaer og leder er limet som binder de fire ordparene sammen (Hällstén & Tengblad, 2006, s. 15–16).

Dette er forhold vi kjenner igjen fra operative miljøer. En sjef kan gi handlingsrom, men handlingsrom alene skaper ikke initiativ. Folk må også forstå oppdraget, stole på hverandre og være villige til å ta ansvar når det oppstår noe som ikke var beskrevet på forhånd. Hvis vi forventer initiativ, ansvar, mot og helhetsforståelse fra medarbeiderne, må vi også ha et språk for å utvikle dette.

Medarbeiderskap kan gjøre denne utviklingen tydeligere og mer trenbar. Når et fenomen mangler språk, sier vi gjerne at det sitter i kulturen. Utfordringen blir derfor ofte at det som bare sitter i kulturen, kan være vanskelig å lære bort, utvikle og korrigere. Medarbeiderskap gir et språk for det vi forventer av hverandre. Det gjør det mulig å snakke konkret om ansvar for oppgaven, laget og helheten. Det gjør det også tydelig at oppdragsbasert ledelse ikke bare er avhengig av gode ledere, men av medarbeidere som forstår ansvaret sitt.

Oppdragsbasert ledelse trenger medarbeiderskap som et praktisk språk for ansvar, initiativ og gjensidig forpliktende samspill.