Hensikten med denne artikkelen er ikke å rette kritikk mot enkeltpersoner eller peke ut bestemte ledere. Ambisjonen er å belyse noen mekanismer som kan oppstå når makt, status og behovet for bekreftelse får for stor innflytelse på lederskapet. Slike mekanismer finnes i alle typer organisasjoner, enten det er i Forsvaret, offentlig sektor, næringslivet eller politikken.
Refleksjonene som følger står for min egen regning og bygger på erfaringer gjennom mer enn fire tiår i Forsvaret, fra laveste til høyeste nivå, samt ni år som toppledermentor i privat næringsliv. Gjennom disse årene har jeg møtt mange gode ledere som har bygget sterke kulturer preget av tillit, ansvar og ydmykhet. Jeg har også sett hvordan organisasjoner kan svekkes når lederrollen gradvis blir mer opptatt av personen enn av oppdraget. Artikkelen er et forsøk på å forstå disse mekanismene og bidra til en viktig diskusjon om ledelse, makt og organisasjonskultur.
I de fleste organisasjoner er det lett å få øye på svakt lederskap når resultatene uteblir. Langt vanskeligere er det å oppdage når en leder gradvis setter seg selv i sentrum av virksomheten, samtidig som resultatene på kort sikt kan se gode ut.
Historien viser at organisasjoner sjelden bryter sammen på grunn av manglende kompetanse alene. Langt oftere skyldes problemene at makt, kultur og menneskelige mekanismer utvikler seg i en retning som gjør at kritiske stemmer forsvinner, læring stopper opp og beslutninger blir dårligere.
Dette er ikke først og fremst en artikkel om narsissisme eller personlighetsforstyrrelser. Det handler om noe langt mer vanlig: Hvordan lederes behov for bekreftelse kan påvirke kulturen i en organisasjon.
Når lederrollen blir et personlig prosjekt
De fleste ledere begynner ikke karrieren med et ønske om å dominere eller kontrollere. Tvert imot. Mange har sterke ambisjoner om å skape resultater, utvikle mennesker og bidra til noe større enn seg selv.
Likevel ser vi stadig eksempler på ledere som gradvis beveger seg i en annen retning. De bruker mer energi på egen posisjon enn på organisasjonens utvikling. De blir mer opptatt av hvordan de fremstår enn av hvordan virksomheten fungerer. Oppmerksomheten rettes mot egen karriere, eget omdømme og egen innflytelse.
Denne utviklingen skjer sjelden dramatisk. Den kommer ofte gradvis og nesten umerkelig.
Lederen begynner å fremheve egne bidrag litt mer enn andres. Teamets resultater omtales som lederens prestasjoner. Kritiske spørsmål møtes med irritasjon fremfor nysgjerrighet. Uenighet tolkes som manglende lojalitet. Medarbeidere som bekrefter lederens oppfatninger får større innflytelse enn dem som utfordrer dem.
Ingen av disse handlingene virker nødvendigvis alvorlige isolert sett. Men summen av dem former kulturen og sender tydelige signaler til omgivelsene om hva som verdsettes og hva som ikke gjør det.
Maktens stille effekt
Makt påvirker mennesker. Dette er ikke først og fremst et moralsk spørsmål, men et psykologisk og organisatorisk fenomen.
Forskning innen organisasjonspsykologi viser at mennesker med mye makt ofte blir mindre mottakelige for korrigerende informasjon. De mottar færre ærlige tilbakemeldinger og flere bekreftelser. Samtidig blir omgivelsene mer forsiktige med å uttrykke uenighet.
Problemet er at makt ikke bare endrer lederen. Den endrer også medarbeiderne.
Når ansatte opplever at kritikk får konsekvenser, lærer de raskt hva som belønnes og hva som straffes. De fleste ønsker ikke konflikt med sjefen. Derfor tilpasser de seg. Det som begynner som forsiktighet, kan etter hvert utvikle seg til taushet.
Resultatet er ofte en kultur der mange ser problemene, men få snakker om dem.
Når oppdraget viker for personen
I sunne organisasjoner er oppdraget viktigere enn enkeltpersonene. Organisasjonens formål står i sentrum, og lederens rolle er å bidra til at fellesskapet lykkes.
I mindre sunne organisasjoner skjer det motsatte. Gradvis blir organisasjonens behov underordnet lederens behov.
Strategier formes for å støtte lederens agenda. Kritiske perspektiver filtreres bort. Møter brukes til å bekrefte beslutninger som allerede er tatt. Resultater presenteres selektivt, mens feil og svakheter tones ned.
Over tid oppstår det en kultur der lojaliteten rettes mot lederen fremfor oppdraget. Det blir mindre viktig å ha rett enn å være enig. Det blir mindre attraktivt å stille vanskelige spørsmål. Dermed svekkes organisasjonens evne til læring og korrigering.
Paradokset er at slike organisasjoner ofte fremstår sterke utad samtidig som de blir stadig svakere innad.
Forsvaret kjenner utfordringen
Forsvaret er ikke alene om å møte disse mekanismene. De finnes i politikk, næringsliv, akademia og offentlig sektor. Men som en hierarkisk organisasjon er Forsvaret særlig sårbart for dem.
Militær ledelse bygger på autoritet, ansvar og klare kommandolinjer. Dette er nødvendig for å skape operativ evne. Samtidig innebærer hierarkier en risiko for at viktig informasjon stopper på veien opp i systemet.
Historien gir mange eksempler på organisasjoner som har feilet fordi ledere fikk høre det de ønsket å høre, ikke det de trengte å høre.
Den militære profesjonen er derfor avhengig av en krevende balanse. Offiserer må kunne følge ordre, men de må også kunne utfordre vurderinger når situasjonen krever det. Faglig mot og profesjonell integritet er avgjørende forutsetninger for gode beslutninger.
Dette krever en kultur der uenighet ikke oppfattes som illojalitet, men som et bidrag til bedre forståelse og bedre beslutninger.
Hvorfor sterke ledere tåler motstand
Mange forveksler styrke med dominans. I virkeligheten er det ofte motsatt.
Ledere som er trygge på seg selv har sjelden behov for å være de viktigste personene i rommet. De tåler kritiske spørsmål. De tåler at andre får oppmerksomheten. De tåler å ta feil.
Usikre ledere opplever derimot ofte motstand som en trussel mot egen identitet. Kritikk blir noe som må avvises fremfor noe som kan læres av.
Forskjellen blir tydelig i møte med uenighet.
Den usikre lederen søker bekreftelse. Den trygge lederen søker innsikt.
Den usikre lederen forsvarer egne standpunkter. Den trygge lederen undersøker om det finnes bedre løsninger.
Den usikre lederen skaper avhengighet. Den trygge lederen utvikler selvstendige medarbeidere som kan lykkes uten lederens konstante tilstedeværelse.
Den egentlige testen på lederskap
Mange ledere vurderer sin egen betydning ut fra hvor mye oppmerksomhet de får. Det er en lite treffende målestokk.
Den egentlige testen på lederskap handler ikke om hvor sentral lederen er når organisasjonen fungerer. Den handler om hvor godt organisasjonen fungerer når lederen ikke er til stede.
Kan medarbeiderne ta gode beslutninger på egen hånd? Tør de varsle om problemer? Finnes det rom for faglig uenighet? Blir kritiske perspektiver løftet frem og vurdert seriøst?
Hvis svaret er ja, har lederen sannsynligvis lykkes.
Hvis svaret er nei, kan organisasjonen ha blitt mer avhengig av lederen enn den burde være.
Makt krever ydmykhet
Ingen ledere er immune mot maktens påvirkning. Derfor er ydmykhet ikke bare en personlig dyd. Det er en profesjonell nødvendighet.
Jo mer makt en leder får, desto større behov har vedkommende for mennesker som tør å utfordre, korrigere og stille spørsmål. Gode ledere omgir seg derfor ikke med mennesker som alltid er enige med dem. De søker mennesker som hjelper dem til å se det de selv overser.
Den viktigste oppgaven for en leder er ikke å beskytte egen posisjon. Den er å bygge en kultur der sannheten har større verdi enn bekreftelsen.
Når egoet får dominere, svekkes organisasjonen gradvis. Når ydmykheten får dominere, styrkes den.
I en tid der både Forsvaret og samfunnet står overfor stadig mer komplekse utfordringer, er dette en erkjennelse som fortjener større oppmerksomhet. Gode organisasjoner bygges ikke rundt sterke egoer. De bygges rundt sterke fellesskap, høy grad av tillit og ledere som forstår at deres viktigste oppgave er å gjøre andre bedre.
Det er kanskje den mest krevende formen for ledelse, men også den som skaper de mest robuste organisasjonene over tid. Og kanskje er det nettopp dette som skiller ledere som etterlater seg en sterk organisasjon fra ledere som først og fremst etterlater seg et sterkt bilde av seg selv.
Foto: Tor-Magnus Øverås / Forsvaret
