Jakten på ledelsen

 Det finnes mange måter å beskrive god ledelse på, og kanskje nettopp derfor er det lett å lete etter ledelsen på feil sted. Vi leter etter metoder, modeller og verktøy, etter den riktige måten å kommunisere på, etter hvordan vi skal motivere andre, skape prestasjon og bygge gode team. Alt dette har sin plass, men før ledelsen kan finne sted mellom mennesker, må den finne sted i mennesket som skal lede. Før vi kan forvalte andre, må vi ha et forhold til hvordan vi forvalter oss selv.

Konsepter og ord som «Selvledelse» kan gi assosiasjoner til selvdisiplin, måloppnåelse og evnen til å holde seg selv på sporet, og det er viktige elementer, men likevel ikke helt dekkende. Selvforvaltning favner noe mer. Det handler om hvordan jeg forholder meg til meg selv som menneske, hvordan jeg forvalter egne reaksjoner, egne styrker og svakheter, egne ambisjoner og egne begrensninger, og hvordan jeg møter virkeligheten når den ikke svarer til det jeg hadde sett for meg. 

Forvaltning innebærer et bevisst forhold til ansvar, å vite hva man har fått, hva man rår over, og hva man ikke rår over. Dette er etter mitt syn en av de mest grunnleggende lederferdighetene fordi: Den som ikke har et bevisst forhold til seg selv, vil også ha begrensede forutsetninger for å forstå hvordan egen atferd virker på andre. 

Vi leder gjennom måten vi reagerer på, hva vi tåler, hva vi unngår, hva vi blir opptatt av, hvilke feil vi tillater, hvilke feil vi straffer, hvem vi lytter til og hvem vi overser. Vi leder gjennom eksempelet, også når vi ikke forsøker å være et eksempel.

I Forsvaret, der ledere på alle nivå er utdannet og trent til å utøve oppdragsbasert ledelse, blir dette særlig tydelig fordi vi ofte opererer tett på hverandre, under forhold som ikke alltid er kjent. Når oppdraget skal løses vil ikke lederen alltid være den som til enhver tid sitter på alle svarene. Oppgaven blir derfor heller å skape forutsetninger for at andre kan løse oppdraget. Det krever en leder som tåler at andre tenker annerledes, som tåler å bli utfordret, og som har tilstrekkelig trygghet i egen rolle til å kunne gi fra seg kontroll uten å oppleve at han eller hun samtidig gir fra seg autoritet. En leder som våger å gi tillit under ansvar og skjønner hva det betyr. 

Det er her selvforvaltningen blir praktisk.

En leder som kjenner seg selv, og forvalter seg selv godt, har bedre forutsetninger for å oppdage egne blindsoner. Vi har alle sider ved oss selv som er lette å være stolte av, og sider vi helst ikke vil se. Vi kan være stødige i noen situasjoner og usikre i andre. Vi kan være rause når vi har overskudd og defensive når vi føler oss truet. Vi kan være gode til å lytte, men dårlige til å ta imot motstand. Vi kan ha sterke faglige vurderinger og samtidig være så knyttet til dem at vi slutter å se alternativene. Å bli klok på seg selv handler om å kjenne seg selv. Det handler om å vite at også egne styrker har skyggesider, og at det vi oppfatter som en styrke i én situasjon, kan bli en begrensning i en annen.

Det er også her verdien av å lære egne blindsoner blir større enn den rent personlige utviklingen: En leder som arbeider med egne blindsoner, utvikler samtidig en større evne til å se andre. Når jeg erkjenner at min egen virkelighetsforståelse er begrenset, blir det lettere å være nysgjerrig på andres. Når jeg vet at jeg selv kan ta feil, blir det lettere å invitere andre til å utfordre meg. Og når jeg har et bevisst forhold til min egen usikkerhet, blir det mindre nødvendig å skjule den bak skråsikkerhet. Dette er en form for robusthet, psykologisk trygghet. 

Psykologisk trygghet omtales ofte som et forhold i et team; som noe som oppstår mellom mennesker og som gjør det mulig å stille spørsmål, innrømme feil, uttrykke uenighet og komme med ideer uten frykt for negative mellommenneskelige konsekvenser. Forskningen på team og prestasjon har gitt begrepet en viktig plass, nettopp fordi team som skal prestere over tid, må kunne lære, korrigere og dele informasjon. Et team som ikke tåler uenighet, vil etter hvert få mindre av den informasjonen det trenger for å løse oppgaven.

Men psykologisk trygghet kan også forstås fra et annet utgangspunkt: Som noe som må finnes i lederen før lederen kan bidra til å skape det i laget.

Å være psykologisk trygg betyr i denne sammenhengen å kunne stå stødig i seg selv i møte med virkeligheten. Og virkeligheten kommer med både positivitet og motstand. Vi møter gode ideer og dårlige ideer, mennesker som bidrar og mennesker som skaper friksjon, beslutninger vi er stolte av og beslutninger vi i ettertid skulle ønske vi hadde tatt annerledes. Vi møter mennesker som er bedre enn oss på noe, og mennesker vi selv skal hjelpe til å bli bedre. Ingenting av dette behøver å være en trussel mot hvem vi er. Det avgjørende er hvordan vi selv møter det som skjer.

En robust og psykologisk trygg leder har ikke behov for å fremstå som ufeilbarlig, tvert imot kan det være selve evnen til å stå i det ufullkomne som gjør lederen robust. En god leder kan si «jeg vet ikke, men min beste vurdering er …». En god leder kan si «dette er ikke godt nok, og jeg gir deg denne tilbakemeldingen fordi jeg har tillit til at du kan bedre». Og en god leder kan si «min idé var dette, men X sin idé er bedre for oppdraget».

Det siste kan synes enkelt, men krever at egen prestisje ikke står i veien for oppdraget. Det krever at man klarer å skille mellom hvem man er, og hva man mener. Og kanskje viktigst: det krever at lederen er trygg nok til å la andre være gode.

Det er i dette spenningsfeltet mellom selvforvaltning og ledelse at robust ledelse begynner å ta form.

Forvaltning handler om å ta ansvar for det man rår over, og for en leder innebærer det også å forvalte klimaet som oppstår rundt en selv. Hvordan mennesker opplever det å komme med en innvending. Hvordan det oppleves å gjøre en feil. Hvordan det oppleves å være uenig med sjefen. Hvordan det oppleves når en yngre eller mindre erfaren medarbeider kommer med en idé som viser seg å være bedre enn lederens egen. Dette avhenger i stor grad av lederens kapasitet til å være bevisst i selvforvaltning av egne evner. 

Og det er viktig, fordi disse spørsmålene ikke bare undersøker trivsel og mestring, men handler om hvor mye av lagets samlede kapasitet som faktisk er tilgjengelig for å levere på oppdraget.

Slik henger selvforvaltning, psykologisk trygghet og prestasjon sammen på en måte som går fra individet til laget og videre til oppdraget: Grunnlaget jeg legger i meg selv, påvirker hvordan jeg leder. Måten jeg leder på, påvirker hvordan teamet fungerer. Hvordan teamet fungerer, påvirker hvilken kapasitet organisasjonen får ut av menneskene sine. Og den kapasiteten får til slutt betydning for leveransen på oppdraget.

Jakten på ledelsen begynner med spørsmålet om hvem jeg selv er når virkeligheten ikke gir meg det svaret jeg ønsket. Hva gjør jeg når jeg blir utfordret? Hva skjer med meg når noen andre har en bedre idé? Hvordan reagerer jeg når jeg tar feil? Hvilke sider ved meg selv forsøker jeg å skjule, og hvilke av dem får likevel lov til å styre hvordan jeg leder?

Å bli klok på seg selv er ikke et mål om å bli feilfri, ei heller handler det om optimalisering. Det er å bli tilstrekkelig kjent med egne solsider og skyggesider slik at jeg kan møte både meg selv og andre med frimodighet. Da blir det også mulig å være klok på andre.

Kanskje er det nettopp dette som er robust ledelse: Å stå stødig nok i seg selv til å kunne møte det som er. 

Ledelse handler til syvende og sist om forvaltning. Av oppdraget, av menneskene og av den kapasiteten som finnes mellom dem. Og, før noe av dette kan forvaltes godt, må lederen være villig til å begynne med det nærmeste og vanskeligste av alt: seg selv. 

Foto: Forsvaret.no