Martin Marker har rett i at datasuverenitet avgjøres i kontrollaget. Men han skriver om det som noe man har, ikke som noe noen må lage. Og et kontrollag lar seg ikke bestille.
I «For å kreve datasuverenitet må vi forstå teknologien» gjør Martin Marker noe nyttig. Han flytter debatten om datasuverenitet vekk fra serverhaller og norske språkmodeller, og deler teknologien i tre: Modellaget, altså selve KI-modellen, infrastrukturlaget, altså maskinvaren den kjører på, og kontrollaget – datamodellene, tilgangsstyringen, loggene og den strukturerte kunnskapen om egen virksomhet. Modellen kan byttes. Bygget kan leies. Arkivet må eies.
Jeg er enig i alt dette. Men teksten stopper akkurat der jeg synes det begynner å bli interessant: Hvem skal bygge arkivet, og hvordan?
Det er ikke et retorisk spørsmål. Tenk på hva et kontrollag faktisk består av. Datamodellen din er en påstand om hva som er verdt å registrere. Tilgangsstyringen er en påstand om hvem som har behov for å vite. Arbeidsflyten er en påstand om hvordan beslutninger tas. Dette er ikke tekniske valg som følger av en kravspesifikasjon – det er en beskrivelse av en organisasjon, skrevet i kode av noen som må ha forstått organisasjonen godt nok til å beskrive den.
Kontrollaget er altså arbeidspraksis, kodifisert. Og arbeidspraksis kan man ikke spesifisere seg fram til på forhånd. Den må observeres mens den pågår.
Det har en ubehagelig konsekvens for hvordan Forsvaret kjøper programvare.
Nattmodusknappen
La meg ta en omvei om et konkret eksempel.
I 2012 ga FFI ut rapporten «Teknologisk innovasjon med fart og retning i spesialstyrkene», en antropologisk studie av hvordan kommando- og kontrollsystemet FACNAV ble til. Tone Danielsen og Sigmund Valaker fant at det gikk et halvt år fra spesialstyrkene begynte å arbeide med prototypen til systemet ble brukt skarpt i utlandet. De første kontraktene lå på rundt fem millioner kroner.
Jeg skal si det med en gang: Teleplan Globe var leverandøren, og jeg jobber der. Rapporten er en kilde jeg har grunn til å løfte fram, og leseren bør veie den deretter. Hva den egeninteressen betyr for argumentet, kommer jeg tilbake til, til slutt.
Det som gjør studien verdt å lese, er at den ikke handler om teknologi i det hele tatt. Den handler om hvordan folk jobbet. Utviklerne ble med operatørene ut i felt. Prosjektleder og koordinator snakket sammen daglig i perioder. Etter første kontrakt opprettet Teleplan en egen timekonto på 500 timer til ideer som dukket opp underveis, rett og slett fordi operatørene begynte å få gode innfall så snart de fikk systemene i hendene.
Og noen av detaljene i rapporten er umulige å finne på. En operatør forteller om utviklingen av nattmodus: Fargene på kartet måtte fortsatt gi kontrast når skjermen ble dimmet så mye at man ikke ble blendet gjennom lysforsterkningsbriller. Så de kjørte rundt om natta og testet. Samboeren kjørte bilen, operatøren testet systemet og sendte meldinger til en kollega som kjørte rundt i en annen bil. Før siste deployering til Afghanistan gikk de siste programvareoppdateringene på minnepinne med taxi til Gardermoen.
Ingen kravspesifikasjon inneholdt en nattmodusknapp. Behovet fantes ikke før noen satt i en bil klokka tre om natta og oppdaget at kartet ble ubrukelig.
Det er dette jeg mener med at kontrollaget må observeres mens det oppstår.
Rapporten har ellers et funn som treffer Markers argument mer direkte: FACNAV ga samme situasjonsbilde fra operatøren i felt helt opp til strategisk nivå, og FFI konkluderer med at det som hindret informasjonsdeling ikke først og fremst var teknologi, men kultur. Det er Markers poeng, formulert fjorten år før han skrev det.
Forbeholdene
Så skal ikke jeg selge dette som en oppskrift, for det er det ikke.
FFI er selv tydelig på at studien beskriver ett tilfelle i en liten og svært spesiell del av Forsvaret, og advarer eksplisitt mot å tro at en arbeidsform som passer spesialstyrkene også passer når noe skal settes i produksjon i stor skala. Rapporten er dessuten fjorten år gammel, skrevet før skytjenester, moderne maskinlæring og dagens graderingsregime.
Den viktigste svakheten er likevel en annen, og den peker framover: prosjektet hvilte på ildsjeler. FFI kaller det prosjektets akilleshæl. Det fløy under radaren. Informantene gjentok at «her har de ikke fulgt Boka». Studien peker også på at Forsvarets IKT-policy og PRINSIX-modellen for materiellinvestering i praksis utelukket hverandre når det som skulle utvikles var programvare. Det er ikke et argument mot arbeidsformen. Det er et argument for å gjøre den lovlig.
Det er omtrent her Mathias Glad lander når han i «Når teknokraten utfordrer generalene» skriver at anskaffelsesløp bygget utelukkende for etterrettelighet i fredstid taper kappløpet før det har begynt. Og det er nøyaktig det Hanne Marit Bjørk er ute etter i «Pingviner i kamp», når hun skriver at innovasjonskraft må bygges som en varig egenskap i sektoren, ikke som noe som avhenger av at riktig person sitter på riktig sted. Silvija Seres og «Hvordan flytte esler» peker i samme retning, henholdsvis om utviklingslogikken i innkjøpsmodellen og om spesialstyrkene som løypepatrulje for ny teknologi.
Så nei, 2006 var ikke et forbilde. Norge fikk det til, FFI skrev det ned, og så lot vi det forbli et unntak.
Det skjer igjen nå, bare et annet sted
Teleplan Globe er til stede i Ukraina og arbeider sammen med ukrainske og allierte industripartnere. På FSis ukrainsk-norske forsvarsindustriseminar la min kollega Magne Killingstad fram hva vi i Teleplan har tatt med oss derfra. Så vidt jeg vet var selskapet det første norske selskapet som etablerte seg der nede.
Detaljene er unntatt offentlighet, og jeg skal derfor være tydelig på hva dette er verdt: en påstand jeg ikke kan dokumentere, fra en part med økonomisk interesse i konklusjonen. Behandle det som en illustrasjon, ikke som bevis. Den etterprøvbare versjonen står i FFIs egne papirer: for programvarebaserte systemer i Ukraina kan innovasjonssyklusen være nede i én til to uker, med løpende testing på slagmarken. Det er det tallet argumentet mitt hviler på.
Mekanismen bak tallet er den samme som i 2012-rapporten: brukeren definerer problemet, utvikleren sitter tett nok på til å forstå hva som egentlig blir sagt, og syklusen er kort nok til at tilbakemeldingen rekker å påvirke neste versjon.
Det er også verdt å si hva tilstedeværelsen gir tilbake, og det viktigste er ikke omsetning. Det er overføringsverdi til norsk forsvar: innsikt og løsninger utviklet i tett samarbeid med dem som står i det, testet i et krigsteater, og rettet mot et operativt behov slik krig faktisk føres nå. Den erfaringen finnes ikke i noe kravdokument, og den kan ikke leses seg til hjemmefra.
Det er verdt å stoppe ved hvorfor dette går. Det går fordi ingen der har råd til å bruke tre år på å bli enige om kravene først.
FFI ber om det nå
I juni kom FFI-rapport 26/025 om hvordan Forsvarets evne til multidomeneoperasjoner kan forbedres. Multidomeneoperasjoner, eller MDO, er NATOs begrep for å utnytte kapasiteter sømløst på tvers av land, sjø, luft, rom og cyber. Stein Malerud, Bodil Hvesser Farsund og Siv Kristin Nergaard peker på en datasentrisk tilnærming som forutsetningen, og systemanalysen deres viser at endringsbehovet er størst innen kommando og kontroll og innen etterretning, overvåkning og rekognosering.
Blant områdene der forfatterne mener kunnskapen mangler, står hvordan man bedre kan legge til rette for innovasjon og øke samarbeidet med sivile aktører. De etterlyser kunnskap om hvordan innovasjonsevnen kan bedres gjennom etablert samarbeid mellom Forsvaret og forsknings- og utviklingsmiljøene, og siterer Ellison og Sweijs på at feltet trenger et skifte fra «thinkers» til «doers».
Rapporten viser også til at Forsvarets digitale reguleringsplan, som slår fast at data må forvaltes som en varig strategisk ressurs, er frikoblet fra enkeltstående applikasjoner og infrastruktur. Det er kontrollaget, skrevet av Forsvaret selv.
FFI gjengir i tillegg det ukrainske forsvarsdepartementets vurdering av at teknologisk overlegenhet innen IKT avhenger av evnen til å trekke inn sivil ekspertise og private selskaper, fordi statlig utviklede digitale produkter ikke konkurrerer med kommersielle på kvalitet og innovasjon. Det er en part som uttaler seg om seg selv, og bør leses om det. Det etterprøvbare er syklusen på én til to uker.
Nasjonalt eierskap er ikke det samme som statlig utvikling
Her ligger et skille Marker holder fast ved, men som fort kollapser når det møter praksis.
At kontrollaget skal eies nasjonalt, betyr eierskap til datamodellene, tilgangsstyringen, loggene og standardene. Det betyr ikke at staten må bygge det selv. Byggingen kan skje sammen med leverandører, forutsatt akkurat det Marker krever: åpne standarder, reell mulighet til å bytte, og interoperabilitet fra første byggetrinn i stedet for boltet på etterpå.
Betingelsen er at leverandøren forstår de operative prosessene dataen skal støtte. Den forståelsen kommer ikke fra et kravdokument. Det kommer av at folk sitter sammen over år, og av at kontrakten tåler at kravene endrer seg underveis.
Timekontoen fra 2006 var ikke slurv eller en tilfeldighet. Den var en erkjennelse av at brukeren først vet hva hen trenger etter å ha brukt tingen, og at en kontrakt uten rom for det låser leveransen til gårsdagens forståelse av problemet. Markers fjerde krav, om et anskaffelsesregime som holder tritt med teknologien, er det samme kravet løftet til systemnivå.
Om egeninteressen
Den er åpenbar. Teleplan Globe er et selskap som lever av å levere beslutningsstøtte til samfunns- og statssikkerhetsapparater, og et forsvar som knytter seg tettere til industrien kjøper mer av det vi lager. Marker er selv ryddig på et tilsvarende punkt når han opplyser at lagdelingen hans bygger på en veileder fra Palantir.
Innvendingen skal derfor stå tydelig. Tett kobling mellom Forsvaret og enkeltleverandører kan gi innlåsingsrisiko. FFIs egen rapport belyser dette og advarer mot at monopolisering kan åpne for korrupsjon. Advarselen er berettiget.
Men svaret er ikke armlengdes avstand. Armlengdes avstand gir kontrollag ingen forstår, og systemer folk omgår. Svaret er åpne standarder, dokumenterte grensesnitt og en reell exit-mulighet, slik at nærheten kan være tett uten at avhengigheten blir permanent. Det er en kontraktteknisk og arkitektonisk oppgave, ikke en moralsk.
Å sette dette opp som et spørsmål om hvem som tjener penger, blir uansett for smalt, og den smalheten er en del av problemet. Det vi egentlig snakker om, er strategisk samarbeid der både risiko og gevinst deles mellom Forsvaret og industrien. Gevinsten for Forsvaret er nye og forbedrede kapabiliteter, bygget på erfaringer som faktisk samles inn og implementeres. Gevinsten for Teleplan er tilgang til en arena for læring, innovasjon og produktutvikling. Nytt, nyttig, nyttiggjort - i den rekkefølgen, og det siste leddet er det vanskeligste.
Suverenitet er, som Marker skriver, evne til å forstå og velge. Men forståelsen oppstår ikke i et anskaffelsesdokument. Den oppstår når folk som kjenner teknologien og folk som kjenner oppdraget har sittet sammen lenge nok til å tenke likt.
Teleplan gjør dette i Ukraina nå. Det ble gjort sammen med FSK i 2006. Evnen finnes altså, og problemet er ikke at noen sier nei. Det er verre enn det: Alle får et halvt ja. Litt satsing på kunstig intelligens, litt penger til droner, litt smidig utvikling, ved siden av alt det andre vi holder på med, og uten at noen må velge bort noe. Glad har et treffende eksempel når han påpeker at 1,5 milliarder over ti år til droner ikke er satsing, men en inkrementell forbedring på toppen av alt annet.
Alternativet krever ikke ny teknologi. Det krever tre ting av dem som skriver kontraktene. Sett av utviklingstimer uten forhåndsdefinert leveranse, slik timekontoen fra 2006 gjorde, og gjør det til en normal post i konkurransegrunnlaget i stedet for et avvik noen må forsvare i ettertid. Krev at utviklerne sitter sammen med brukerne, og at de blir med ut; den som ikke har vært der, forstår ikke hva som blir sagt. Og gjør åpne standarder, dokumenterte grensesnitt og en reell exit-mulighet til absolutte krav, ikke ønskede egenskaper. Da kan nærheten være tett uten at avhengigheten blir permanent, og da trenger ikke arbeidsformen lenger hvile på at noen tør å la være å følge boka.
Ukrainerne ble ikke bedre enn oss på dette fordi de er flinkere. De ble bedre fordi de ikke har noe valg.
Vi har valget. Så langt har vi ikke tatt det.
Foto: Thea Bøe Johansen/Forsvaret
