I boka The stupidity paradox lanserer Mats Alvesson og André Spicer begrepet funksjonell dumhet for å beskrive et utbredt særtrekk i organisasjoner. Funksjonell dumhet er her ikke det samme som mangel på intelligens, men heller en villet mangel på refleksiv tenkning, substansielle vurderinger og rettferdiggjøring av sine argumenter ved saklige belegg (Alvesson & Spicer, 2016). Og det er heller ikke slik at funksjonell dumhet bare er uheldig. Derav paradokset. Ved å legge lokk på kritikk unngår man tvil og anfektelser blant de ansatte som igjen kan skape uro på arbeidsplassen og usikkerhet om det man gjør er det rette.
Stupidity management
Organisasjoner har derfor ofte ulike teknikker for «stupidity management», som gjør at fritenking og kritiske spørsmål får dårlige kår (Alvesson og Spicer, 2016, s 2017-2019). Dette kan være i form av oppfordringer om: «ikke tenk så mye, bare gjør det», utfra en oppfatning om at sjefen, eller andre med autoritet vet best. Et annet triks kan være i form av forførende buzzwords, og fancy PowerPoint-presentasjoner som beskriver en strålende fremtid, bare man følger en viss organisasjonsoppskrift. Konsulentselskaper er ofte dyktige i denne teknikken. En tredje teknikk er naturalisering, der selv merkelige praksiser fremstilles som noe som er helt naturlig og selvsagt, ved å vise til at slik har vi alltid gjort, eller enda bedre, det er slik alle andre gjør det. Denne teknikken er utbredt i offentlig sektor. Tenk bare på hvordan NPM-prinsippene fikk innpass i Norge. En fjerde teknikk er opportunisme, der det på et personlig plan lønner seg å si det samme som sjefen, og holde eventuell tvil for seg selv, da det kan straffe seg å snakke ledelsen imot. Det kjenner vi vel alle på iblant, bare spør Liz Cheney.
I Forsvaret er vi godt kjent med det funksjonelle i en slik tilnærming. Fra operative sammenhenger vet vi at det ikke alltid er rom for lange utredninger, men at en OK løsning som iverksettes raskt og med samlet innsats fra hele organisasjonen ofte vil føre til et bedre resultater enn den beste løsningen på et senere tidspunkt. Militær problemløsning er derfor også en form for stupidity management (basert på den første teknikken om at sjefen vet best), der vi ikke oppmuntres til å stille kritiske spørsmål med slutningene og vurderingene som gjøres på overordnet nivå, nettopp fordi det kan føre at beslutninger kommer for sent, og en fragmentert implementeringen av planen (jfr. artikkelen Lydighet gir trygghet av Harald Høiback, her på Stratagem den 2.mai i år).
Men er en slik tilnærming også funksjonell utenfor operative sammenhenger, der tidspress ikke er en kritisk faktor? Alvessons og Spicers svar på det er; både ja og nei. Ja, fordi refleksiv tenkning og krav til substansielle vurderinger og rettferdiggjøring av argumenter med saklige belegg, kan gå ut over harmonien i en organisasjon og på kort sikt gjøre det mer krevende å lede. Men også nei, fordi på lengre sikt kan det få katastrofale følger for en organisasjons evne til å lære og utvikle seg. Men i valget mellom disse to velger man ofte det kortsiktige. Det er derfor et paradoks at selv om organisasjoner ofte anstrenger seg for å tiltrekke seg de smarteste hodene, så oppmuntres de i liten grad til å bruke hodet, men heller føye seg inn organisasjonens allerede oppgåtte mentale spor.
URE
I det siste har jeg begynt å lure på om dette også gjelder Forsvaret. Ved å ha fulgt med litt på omleggingen av utdanningssystemet vårt, og debatt i etterkant blant annet her på Stratagem, kan det nemlig virke som om funksjonell dumhet har blitt et generelt ledelsesprinsipp. Selv der det ikke er noen operative grunner til at det bør være sånn. Vi finner nemlig igjen de fleste teknikkene for stupidity management i selve reformprosessen for URE. Selv om endringen var radikal ble den naturalisert ved å vise til at alle andre gjør det jo sånn, spesielt den sivile utdanningssektoren. Eksempelvis kunne ekspedisjonssjef Kjersti Klæboe i et foredrag på Luftforsvarets lederskapskonferanse i 2017 fortelle forsamlingen at Forsvarets utdanningssystem med bare 700 studenter ga hele 11 bachelorgrader, «og det er utrulig høyt».Til sammenligning hadde samfunnsvitenskapelig fakultet ved Universitetet i Oslo, der hun selv hadde sin utdannelse, 5000 studenter men bare 6 bachelorgrader. Samtidig var forholdstallet mellom elev og ansatt ved Forsvarets skoler på 2,5:1, mens det blant annet på Politihøgskolen var 12:1 (Klæboe, November 2017). Så da var det jo åpenbart at noe måtte gjøres, og det raskt.
Og med slikt hastverk var det i likhet med i operative situasjoner ikke tid til å gjøre omfattende utredninger om alt mulig, noe blant annet Ole Jørgen Maaø, og Dag Henriksen ved Luftkrigskolen fikk merke: «Denne uka sitter vi og jobber med et pålegg om å lage innhold i 2. år av den kommende tre-årige krigsskoleutdanningen. Tidsfrist: 5 virkedager. Vi gjentar 5 – fem – virkedager. Slike frister fremstår som bent fram useriøse, de gir blant annet liten eller ingen mulighet for å diskutere løsninger hverken internt eller med de som skal motta produktet» (Henriksen & Maaø, Utdanningsreformen - paradokser og tapte mulighter. Norsk Militært Tidsskrift, 2017). NOF for sin del valgte å trekke seg fra referansegruppa, da de opplevde at tidsfristene de fikk for å komme med innspill var så korte at det ville være umulig å sette seg ordentlig inn i sakspapirene de skulle gi innspill på. Som vi var inne på ovenfor så kunne problemløsing i en operativ sammenheng med tidspress rettferdiggjøre at analysene blir mindre grundige, men spørsmålet er hva det var som hastet slik denne gangen? Hva var det vi skulle rekke? Var det en fiende her noe sted, som vi måtte komme på innsiden av beslutningssyklusen til?
Men ved å skape en oppfatning av både absolutt nødvendighet og stort hastverk kunne man gjenskape en tilsvarende situasjon som vi kjenner fra operative situasjoner, og i slike situasjoner er ikke militære vanskelige å be. Det manglet heller ikke forførende buzzwords. Den nye ordningen skulle både føre til mer robuste fagmiljøer og mer kvalitet i forskningen, og hvem er det vel som ikke ønsker det? Men de saklige beleggene som kunne rettferdiggjøre argumentet om at en reduksjon av antall ansatte og en halvering av budsjettet ville føre til disse målsetningene var like fullt fraværende.
Kommunikativ handling
Så når Harald Høiback her på Stratagem denne våren etterlyser en forklaring på hva som egentlig lå bak utdanningsreformen, stiller han et høyst betimelig spørsmål. Det spørsmålet innbyr nemlig til refleksiv tenking, substansielle vurderinger, og en forventning om at argumenter må rettferdiggjøres gjennom saklig belegg. Det er dette Jürgen Habermas omtaler som kommunikativ handling, der det er en dialog mellom to eller flere individer som gjør at de kan koordinere sine handlinger utfra en felles situasjonsforståelse (Habermas, 1984). Gjennom kommunikativ handling vil forslag, innspill og argumenter måtte rettferdiggjøres ved saklig belegg, og gjennom dialog blir det stilt spørsmål til validiteten i argumentene som fremføres. Ifølge Habermas er dette helt avgjørende for at både organisasjoner og samfunn skal fungere.
Men hos oss er mitt inntrykk at det er det motsatte som skjer der kritiske spørsmål slett ikke blir oppmuntret, men heller lagt lokk på med mer stupidity management. Et fellestrekk her er å oppfordre oss til ikke å dvele ved ledelsens vurderinger, eller å dvele ved fortiden og stille kritiske spørsmål med de beslutningene som er tatt.
Et kobbel villig sauer
Tankene ledes jo hen til George Orwell dystopiske fremtidsroman 1984. Her møter vi blant annet Winston Smith, byråkrat i sannhetsministeriet som ved et tilfelle siterer partiets slagord. «Den som kontrollerer fortiden, kontrollerer fremtiden. Den som kontrollerer nåtiden, kontrollerer fortiden.» Å studere fortiden med kritiske øyne bidrar nemlig til å undergrave funksjonell dumhet. Da er det mer ønskelig om folk heller fokuserer på fremtiden og akseptere at ledelsen vet best. Denne oppfordringen ble tydelig formulert av kommunikasjonssjef Eivind Byre ved Forsvarets høgskole i en replikk til Høiback den 9.april, på Stratagem. Innledningen på denne replikken var et så eklatant eksempel på stupidity management at jeg gjengir den i sin helhet: Utdanningsreformen i Forsvaret ble vedtatt av Stortinget for fem år siden. Vedtak av slike strukturelle reformer i rammen av det parlamentariske demokrati krever et grundig utredningsarbeid i forkant. Utredninger og øvrig saksgrunnlag skal passere embetsverk, statsråd, regjering og storting. En slik prosess er transparent. Det er med andre ord ingen god grunn til å spekulere i motivasjonen for utdanningsreformen. Som vi så ovenfor er det imidlertid god grunn til å stille spørsmål om grundighetene i utredningene, (og motivasjonen) i dette tilfellet.
Her minnes vi jo en annen av Orwells karakterer, nemlig kommunikasjonssjefen ved Animal Farm, Squealer. Han var stadig på pletten når de øvrige dyrene på gården begynte å stille kritiske spørsmål, med forsikringer om at ledelsen visste best og at i stedet for å kritisere burde de legge tvilen til side og heller gjøre sitt ytterste for å implementere kamerat Napoleons beslutninger. Til hjelp hadde han et kobbel villige sauer som kunne overdøve all kritikk med å breke «Two legs bad, four legs good», slik at all videre diskusjon ble umulig. Til Squealers forsvar kan vi likevel si at han tross alt jobbet for en totalitær organisasjon der undertrykkelse av sannheten er modus operandi, ikke ved en høyskole der søken etter sannheten bør være den grunnleggende drivkraften.
Konklusjon
Det er nødvendig å gjøre kontinuerlige vurderinger av hensiktsmessigheten av hvordan vår organisasjon er utformet, og her være forberedt på å gjøre justeringer og endringer for å møte nye krav. Men da må vi ikke samtidig unngå kritisk og åpen dialog om hvorfor vi gjør som vi gjør og gjorde som vi gjorde, ikke å la oss friste av den bedøvende virkningen av funksjonell dumhet. Selv om det er funksjonelt på kort sikt, (og i enkelte operative sammenhenger), så vil dette på lengre sikt svekke oss som en lærende organisasjon og med det vår evne til å løse vårt samfunnsoppdrag i fremtiden.
Foto: Forsvaret
